W hotelarstwie wiele rozmów o rentowności zaczyna się od tych samych tematów: kosztów pracy, cen energii, prowizji OTA, obłożenia, stawek dobowych i presji płacowej. To oczywiście ważne obszary. Ale istnieje jeszcze jeden koszt, który często pozostaje niewidoczny, mimo że każdego dnia wpływa na tempo pracy, jakość obsługi i marżę hotelu. To koszt wiedzy, która nie jest dostępna tam, gdzie powinna być.

Pracownik recepcji nie wie, czy może zrobić wyjątek dla gościa. Housekeeping pyta, jaki standard obowiązuje przy konkretnym typie pokoju. Restauracja szuka informacji o rozliczeniu vouchera. Nocna zmiana nie ma pewności, jak obsłużyć nietypową reklamację. Ktoś pamięta, że „kiedyś była taka sytuacja”, ale nikt nie wie, gdzie zapisano ostateczną decyzję.

Problemem nie jest brak zaangażowania zespołu. Problemem jest to, że hotel działa na pamięci kilku osób. Dopóki manager jest dostępny, wszystko jakoś funkcjonuje. Pracownicy pytają, manager odpowiada, gość czeka, a operacja idzie dalej.

Ale za każdym takim pytaniem kryje się mały koszt:

• kilka minut przerwanej pracy,

• odrobina stresu,

• opóźniona decyzja,

• większe ryzyko błędu,

• kolejny dowód na to, że organizacja nie ma jednego stabilnego systemu wiedzy.

Pojedynczo te sytuacje wyglądają niewinnie. W skali miesiąca zaczynają tworzyć realny problem operacyjny.

UKRYTY PROBLEM: HOTEL DZIAŁA NA PAMIĘCI LUDZI

W wielu hotelach najważniejsza wiedza operacyjna nie znajduje się w systemie. Znajduje się w głowach managerów, starszych pracowników, kierowników działów i osób, które „po prostu wiedzą, jak to u nas działa”.

To może dotyczyć wielu obszarów:

• zasad upgrade’ów,

• rozliczania voucherów,

• wyjątków cenowych,

• obsługi reklamacji,

• preferencji stałych gości,

• procedur awaryjnych,

• standardów przygotowania pokoi,

• zasad współpracy między recepcją, housekeepingiem i gastronomią,

• lokalnych ustaleń z firmami, grupami lub partnerami.

Taka wiedza często istnieje, ale jest rozproszona. Część znajduje się w mailach, część w wiadomościach na komunikatorze, część w dokumentach, których nikt nie aktualizował od miesięcy, część w notatkach managera, część w rozmowach, których nikt nigdy nie zapisał. W efekcie pracownik nie ma pewności, gdzie szukać odpowiedzi. A jeśli nawet coś znajdzie, nie wie, czy to nadal aktualne. Dlatego wybiera najbezpieczniejsze rozwiązanie: pyta managera.

Na pierwszy rzut oka to normalne. Przecież manager jest od pomagania zespołowi. Ale jeśli większość powtarzalnych pytań trafia do managera, organizacja zaczyna działać wolniej. Manager staje się punktem kontrolnym dla zbyt wielu drobnych decyzji, a pracownicy zamiast samodzielnie obsługiwać sytuacje, czekają na potwierdzenie.

To nie jest skalowalny model pracy.

DLACZEGO TO KOSZTUJE HOTEL WIĘCEJ, NIŻ WIDAĆ W EXCELU

Koszt wiedzy ukrytej w głowach managerów rzadko pojawia się jako osobna pozycja w raporcie finansowym. Nie ma faktury z opisem „stracony czas na szukanie informacji”. Nie ma osobnego kosztu „niespójna odpowiedź dla gościa”. Nie ma prostej tabeli pokazującej, ile razy manager został oderwany od ważniejszej pracy. Ale ten koszt istnieje. Widać go w kilku miejscach.

Po pierwsze, w czasie pracy zespołu. Jeśli recepcjonista przez kilka minut szuka odpowiedzi albo czeka na managera, jego czas nadal jest opłacany, ale nie tworzy wartości dla gościa. Jeśli taka sytuacja powtarza się wiele razy dziennie, koszt zaczyna się kumulować.

Po drugie, w czasie pracy managerów. Manager, który odpowiada na te same pytania kilkanaście razy w tygodniu, nie zarządza systemem. On obsługuje jego braki. Zamiast szkolić ludzi, poprawiać procesy, analizować jakość i przewidywać problemy, reaguje na bieżące przerwania.

Po trzecie, w jakości obsługi. Jeśli odpowiedź zależy od tego, który manager jest na zmianie, goście mogą otrzymywać różne decyzje w podobnych sytuacjach. Dla hotelu może to wyglądać jak elastyczność. Dla gościa może wyglądać jak chaos.

Po czwarte, w onboardingu. Nowy pracownik, który uczy się głównie przez zadawanie pytań, dłużej dochodzi do samodzielności. A jeśli rotacja jest wysoka, hotel stale odtwarza tę samą wiedzę od początku.

Po piąte, w utracie wiedzy. Kiedy odchodzi doświadczony manager, hotel nie traci wyłącznie człowieka. Traci też pamięć operacyjną:

• niuanse,

• wyjątki,

Jednym z największych kosztów źle zarządzanej wiedzy jest przeciążenie managerów. Manager w hotelu powinien dbać o jakość, ludzi, procesy, wyniki i doświadczenie gościa. Jeśli jednak każdego dnia odpowiada na dziesiątki powtarzalnych pytań, z lidera operacji staje się centrum dystrybucji informacji

• praktyczne rozwiązania,

• lokalne ustalenia,

• doświadczenie z trudnych sytuacji.

To wszystko wpływa na marżę, nawet jeśli nie zawsze widać to od razu.

PRZYKŁAD Z CODZIENNEJ PRACY HOTELU

Wyobraźmy sobie piątkowy wieczór w hotelu miejskim. Obłożenie jest wysokie, w lobby pojawia się kolejka, a recepcja pracuje pod presją czasu.