W warunkach droższego finansowania i zwiększonej ostrożności inwestorów sieci hotelowe coraz mocniej muszą konkurować o nowe projekty i atrakcyjne lokalizacje. Panel „Czym sieci kuszą dziś inwestorów?” podczas Forum HIT – Hotel Investment Trends Poland & CEE 18 maja w Focus Hotel Premium, moderowany przez

Jacka Kozioła, partnera, Pro Value

Dotyczył tego, co dziś realnie znajduje się na stole negocjacyjnym: od dostępności key money (tzw. premii za podpis), czyli wsparcia finansowego sieci pomagającego inwestorowi pokryć część kosztów projektu lub lukę finansową, przez elastyczność w podejściu do standardów marki, po realną siłę globalnych programów lojalnościowych i systemów dystrybucji. Udział w panelu wzięli:

Oana Cristea, director of development CEE, Radisson Hotels Group,

Janusz Mitulski, senior director development CEE & Ukraine, Marriott International,

Andrzej Szymczyk, development director Poland, Eastern Europe & Baltics, IHG Hotels & Resorts,

Sean Woods, head of development DACH & Central Europe, Wyndham Hotels & Resorts.

Poziom usieciowienia na polskim rynku rośnie z roku na rok. W samej Warszawie wynosi on obecnie 85 proc. pod względem liczby pokoi hotelowych. Konkurencja jest zacięta, a inwestorzy coraz bardziej wybredni. Jakie zachęty oferujecie, aby zapewnić sobie zawarcie umowy i jak w tym kontekście wygląda kwestia key money?

Oana Cristea: Nasze podejście w Radissonie jest zorientowane na właściciela, zawsze uwzględniające ekonomikę jego projektu. Jeśli chodzi o kwestię key money, to oczywiście istotna zachęta, ale należy ją stosować w sposób zdyscyplinowany i rozsądny. Wykorzystujemy ją w przypadku umów strategicznych, ale istnieją również inne, miękkie zachęty, które możemy zaoferować inwestorom, jak etapowe dochodzenie do finalnych opłat, elastyczność marek, a także inne rozwiązania, które pomagają konsekwentnie utrzymywać rentowność działalności operacyjnej i dobre relacje z inwestorem, np. efektywny silnik rezerwacyjny – to obecnie jest bardzo ważne. W przypadku sieci Radisson w Polsce udział ten wynosi 62 proc. gości. Ważne jest również budowanie relacji opartych na zaufaniu oraz budowanie długoterminowego partnerstwa z naszymi inwestorami. 65 proc. naszych właścicieli posiada u nas więcej niż jeden hotel. Znajduje to również odzwierciedlenie w naszym portfelu w Polsce, gdzie dwie trzecie naszych hoteli należy do inwestorów, którzy posiadają u nas więcej niż jeden obiekt.

I wreszcie, co jest nie mniej ważne, wykazywanie ducha przedsiębiorczości i bycie blisko biznesu. To być może stanowi naszą przewagę konkurencyjną, ponieważ pracujemy w oparciu o wszystkie trzy rodzaje umów – franczyzę, zarządzanie i dzierżawę – a to również pomaga nam być blisko branży i doradzać właścicielom w zakresie odpowiednich narzędzi.

W jaki sposób Wyndham kształtuje swoją ofertę, aby być konkurencyjnym na obecnym rynku?

Sean Woods: Oana wymieniła już chyba wszystko. Może dodałbym tylko jedną rzecz. To zaproponowanie i dopasowanie odpowiedniej umowy do odpowiedniego partnera.

A co z key money? To nowy standard, czy ogranicza się do strategicznych umów?

Sean Woods: Postrzegamy key money jako narzędzie przy strategicznych umowach, jak powiedziała Oana, ponieważ my nie dzierżawimy hoteli, nie zarządzamy hotelami, jedyny sposób, w jaki się rozwijamy, to nasze franczyzy. Wspieramy również wielu początkujących operatorów działających pod marką własną i pomagamy im się rozwijać. Dobrym przykładem są Niemcy, gdzie dla wielu operatorów zaczynających od jednego hotelu byliśmy pierwszym franczyzodawcą, pomagaliśmy im w zawieraniu umów i wspieraliśmy ich poprzez key money, które pomagało zabezpieczyć leasing. Myślę, że w dzisiejszym środowisku biznesowym ma to kluczowe znaczenie. Chodzi o sposób finansowania i strukturę umów. W przypadku tych nowych, rozwijających się franczyzobiorców i operatorów typu „white label” uważam, że wsparcie jest kluczowe.

Jak to wygląda w IHG? Jak przygotowujecie oferty? Czy zaszły jakieś zmiany w ostatnim czasie, biorąc pod uwagę tę wielką konkurencję, która panuje między sieciami?

Andrzej Szymczyk: Czy coś się zmieniło w naszym ofertowaniu? Nie, cały czas jesteśmy przede wszystkim skupieni na tym, czego oczekuje inwestor. To pierwsza rzecz, druga to ocena i szczere doradztwo, czy ta inwestycja hotelowa ma sens, czy marka doda jej wartości i sprawi, że ta inwestycja będzie lepsza; że ten hotel będzie lepiej działać; że będzie miał więcej gości. Umowy – czy to franczyzowe, czy o zarządzanie – są na tyle kompleksowe, że to nie jest kwestia jednego elementu, czy to są key money, czy opłaty franczyzowe itd. Trzeba spojrzeć na całokształt i zobaczyć, czy to ma sens dla inwestora w danej lokalizacji. Bo marka nie jest lekiem na całe zło. Ona nie zadziała wszędzie, nie w każdym przypadku i to trzeba sobie powiedzieć wprost. Marka doda wartości w pewnych określonych projektach. Natomiast to też nie jest tak, że jak postawimy hotel na każdym rogu tej samej ulicy, to każdy z tych hoteli tak samo zadziała pod którąkolwiek marką. Więc dla nas od momentu, gdy otworzyliśmy InterContinental w Warszawie 50 lat temu, bo pod tą marką zaczynał hotel Victoria, wiele się nie zmieniło. Dalej podstawą jest, że to ma się zgadzać w modelu finansowym, w modelu biznesowym i ta marka ma dodawać wartości na różnych poziomach, na zwrocie z inwestycji, dla gości, operacyjnie, prawnie, przy wyjściu z inwestycji, jest wiele różnych poziomów. Trzeba dopasować ją do projektu. Też mamy właścicieli, którzy chcą z nami robić kolejne hotele i to nie tylko w Polsce. To też pokazuje, że czują tę wartość i chcą dalej iść z nami.

Uwzględniacie key money jako część oferty dla inwestora?

Andrzej Szymczyk: Tak, key money bywa częścią oferty, to nie jest jakaś tajemnica handlowa, natomiast to jest raczej rozwiązanie dla strategicznych projektów i strategicznych inwestorów po to, aby pomóc otworzyć hotel pod jedną z marek IHG.

Janusz Mitulski: Key money wspieramy przede wszystkim naszych partnerów, którzy mają z nami więcej hoteli. A na 76 projektów, które mamy otwarte i w przygotowaniu w Europie Środkowej i Wschodniej, 61 proc. jest realizowana z powracającymi właścicielami

Kontynuując temat key money. Marriott w tym roku otworzył sześć hoteli w regionie. Więc pytanie półżartem, czy w budżecie są jeszcze środki na kolejne key money dla inwestorów, czy się skończyły?

Janusz Mitulski: Gdyby nasi inwestorzy podejmowali decyzję o współpracy z Marriott tylko w oparciu o key money, to myślę, że nie byłoby tylu otwarć ani w poprzednim roku, ani w tym. Oczywiście stosujemy key money. Wspieramy tym przede wszystkim naszych partnerów, którzy mają z nami więcej hoteli. Przygotowując się do panelu, przeanalizowałem, że na 76 projektów, które mamy otwarte i w przygotowaniu w Europie Środkowej i Wschodniej, 61 proc. projektów jest realizowanych z powracającymi właścicielami. W tym roku planowane jest otwarcie kolejnych sześciu obiektów, a trzy w Polsce i jeden w Estonii to projekty z naszymi powracającymi partnerami. Z kolei w czwartym kwartale będziemy otwierać w Rydze dwa obiekty, razem z 300 pokojami, Four Points Flex by Sheraton – pierwszy w regionie, oraz StudioRes by Marriott – również pierwszy w regionie, i to będą od razu dwa projekty z ty