Od właściwego ustalenia cen sprzedażowych zależy „być albo nie być” hotelowej gastronomii, która ma fundamentalny wpływ na kondycję finansową całego hotelu. Jak je ustawić, aby zostały zaakceptowane przez gości, a jednocześnie, żeby osiągnąć taką marżę, która pokryje koszty i pozwoli osiągnąć zysk? Niezbędna jest do tego analiza, co jest sprzedane, w jakich cenach i po jakim koszcie.

Narzędziem, które w efektywny sposób pozwala kontrolować nasze działania jest Menu Engineering. Metodę tę wprowadzili do hotelarstwa i gastronomii dwaj Amerykanie Michael L. Kasavana i Donald J. Smith z Michigan State University School of Hospitality Business.

Nie wchodząc zbytnio w zawiłe mechanizmy analiz, podam w prezentowanej tabeli kilka przykładów wykorzystania tej metody w zarządzaniu cenami i kosztami w restauracji.

 

Ustalanie ceny sprzedażowej

Tworząc nowe menu, powinniśmy otrzymać od szefa kuchni lub osoby odpowiedzialnej za rozliczenia koszt jednostkowy (w kwocie netto) poszczególnych pozycji z karty. Tę wartość wpisujemy do kolumny 4 tabeli. Następnie w kolumnie 5 wpisujemy sugerowaną kwotę sprzedaży w wartościach brutto, czyli w takiej wysokości, w jakiej widnieje w karcie. W kolumnie 6 cena sprzedaży przeliczana jest na wartość netto, według wzoru podanego w tabeli. Marża jednostkowa, czyli różnica pomiędzy ceną sprzedaży netto a kosztem jednostkowym jest wykazana w kolumnie 7.

Taka procedura pozwala już na etapie tworzenia karty analizować, czy cena sprzedażowa (która powinna być ustalana na podstawie badania rynku konkurencji) daje satysfakcjonującą marżę jednostkową. Może się okazać, że ceny, które uważamy za akceptowalne w danych warunkach rynkowych, mają bardzo niską marżę. Wtedy należy się zastanowić, co zrobić z recepturą, czyli jak wpłynąć na jednostkowy koszt wytwarzanego produktu.

Może wystarczy zamienić jakiś składnik lub zmniejszyć gramaturę drogich składników, nie tracąc na jakości dania, albo zaryzykować i skoro danie jest wyjątkowe, podnieść cenę. Po wpisaniu całej grupy asortymentowej (np. przystawki, zupy, dania rybne, dania mięsne, desery itd.) będziemy mieli możliwość porównania marży dla poszczególnych pozycji i podjęcia decyzji, czy możemy wprowadzić je do sprzedaży w takiej cenie.

 

Food Cost nie wyższy niż 35 proc.

Dodatkowym elementem wspomagającym decyzje przy ustalaniu jest wskaźnik Food Cost, umieszczony w kolumnie 8. To wskaźnik określający procentowy udział kosztów wytworzenia w cenie sprzedaży. Wyliczamy go, dzieląc koszt jednostkowy (4) przez cenę sprzedaży netto (6), a następnie mnożąc przez 100 lub wyrażając w procentach.

Podczas ustalania cen sprzedażowych (5) staramy się, aby wyliczany wskaźnik nie przekraczał 35 proc. Oczywiście, mogą pojawić się pojedyncze pozycje, które mają bardzo wysoki koszt wytworzenia, ale mimo tego nie możemy podnosić ich ceny sprzedaży do poziomu, który nie będzie akceptowalny dla gości restauracji (patrz przykład)

W restauracjach, gdzie zazwyczaj średni stosunek przychodu z żywności do przychodu z napojów wynosi 65/35, niezwykle istotnym elementem jest prawidłowo wyceniona karta menu. Należy jednak pamiętać, że to dopiero początek.