W poszukiwaniu zysków – walka o cenę, walka o gości

Podczas forum Hotel Trends Poland & CEE 16 października w 5-gwiazdkowym hotelu Regent w Warszawie jeden z paneli poświęcony był podsumowaniu sezonu wakacyjnego w hotelach resortowych, porównaniu obecnego sezonu konferencyjnego z ubiegłorocznym, omówieniu tego, jak zmieniły się zachowania zakupowe gości i czy to już jest stała zmiana czy też dotyczy tylko tego sezonu oraz czy największe wzrosty kosztów już za hotelarzami. O tym w panelu moderowanym przez Rafała Szubstarskiego rozmawiali prezesi spółek hotelarskich i dyrektorzy generalni hoteli:

Karol Brześkiewicz, dyrektor generalny Platinum Mountain Hotel & Spa Szklarska Poręba,
Michał Kozak, prezes zarządu spółki Hotel Arłamów,
Rafał Kuczyński, dyrektor generalny Holiday Inn Resort Warszawa Józefów,
Monika Murawska, regionalna dyrektor operacyjna Zdrojowa Hotels w Świnoujściu, dyrektor generalna
Hilton Świnoujście Resort & Spa,
Eliza Olszewik, dyrektor generalna hotelu St. Bruno Giżycko,
Wiktor Wróbel, prezes zarządu spółki Nosalowy Dwór.

Chciałbym porozmawiać o tym, jak wyglądał i jak wygląda dla hoteli resortowych i dla hoteli w regionach turystycznych ten zbliżający się już do końca rok. A tych kwestii jest wiele, bo był i jest on pełen sprzeczności. Z rynku dochodziły różne opinie, więc chciałbym je zweryfikować podczas naszej rozmowy. Z jednej strony bowiem pojawiało się już w jego trakcie wiele obaw o popyt, o ceny, o koszty, z drugiej jednak na końcu słychać było, że goście dopisali, ceny były wyższe, a hotele osiągnęły lepsze wyniki operacyjne niż w ubiegłym roku, gdy realizował się jeszcze odłożony popyt covidowy. Zacznijmy od podsumowania sezonu wakacyjnego. Jak wynikało z różnych wypowiedzi, hotelarze byli ostatecznie całkiem zadowoleni, ale entuzjazmu nie było. Więc chciałbym się dowiedzieć, co państwa zaskoczyło w tym sezonie wakacyjnym w porównaniu z ubiegłorocznym in plus i in minus, a nawet bardziej in minus. Czym się różnił od ubiegłorocznego?

Monika Murawska, Zdrojowa Hotels: Czy coś nas zaskoczyło negatywnie? Raczej nie, bo przygotowywaliśmy się na to wszystko. Oczywiście na początku sezonu wakacyjnego był stres i wszyscy chyba się go obawialiśmy, a okazał się jednak w miarę dobry. Jeśli chodzi o obłożenie, było podobne do ubiegłorocznego, a o to nam chodziło, uzyskaliśmy wyższą średnią cenę. Nad tym pracowaliśmy i pracujemy zarówno w Świnoujściu, jak i w Kołobrzegu czy w Szklarskiej Porębie. Wiedzieliśmy, że negatywną stroną będą koszty, nad którymi trzeba było się naprawdę mocno napracować operacyjnie, żeby sobie z nimi poradzić. Z jednej strony one są przewidywalne i wiedzieliśmy od początku roku, co się będzie z nimi działo, jak to odczujemy i jakie to postawi przed nami wyzwania, z drugiej – trzeba potem było na bieżąco i praktycznie codziennie reagować i dostosowywać się do tego, co się dzieje.

Generalnie nie zaskoczyło mnie raczej nic negatywnie, co może wynika też z tego, że zawsze staram się podchodzić bardzo pragmatycznie i przygotowywać się razem z zespołem do tego, co się wydarzy za tydzień, za miesiąc, dwa, trzy. To był dobry sezon, chociaż nie chciałabym zabrzmieć jakoś hurraoptymistycznie, bo wiązał się ze swoimi wyzwaniami, o których mówiłam, goście dopisali, z pracownikami nie mieliśmy problemu, co jest dla mnie najważniejsze, bo dzięki nim udało się dowieźć tę usługę, którą obiecujemy.

A jak to wyglądało na Mazurach, dla których sezon letni jest szczególnie strategiczny, bo nie mogą raczej liczyć na żaden inny.

Luiza Olszewik, St. Bruno: To prawda, że te dwa miesiące letnie są najważniejsze w roku, ale nie mogą one stanowić o być albo nie być, musimy działać tak, żeby pozostałe miesiące w roku były w miarę dobre, a w najsłabszych miesiącach pozwoliły przynajmniej na pokrycie kosztów. I ten sezon wakacyjny był dobry, choć zawsze mogłoby być lepiej. Obłożenie na poziomie 90 proc. to było o trzy, cztery punkty więcej niż w ubiegłym roku, RevPAR był o 10 proc. wyższy, a Total RevPAR, którym się posługujemy, ponieważ mamy dużo usług towarzyszących, o 14 proc. wyższy. Natomiast gdy mówimy o wyniku operacyjnym, był on na poziomie ubiegłorocznego, co było naszym założeniem, bo biorąc pod uwagę duży wzrost kosztów, chcieliśmy przynajmniej powtórzyć sukces z tamtego roku i to się udało.

Arłamów to jeszcze inny rodzaj obiektu, z jednej strony z obłożeniem całorocznym dzięki swojej rozbudowanej infrastrukturze, z drugiej – z sezonem letnim też mającym charakter strategiczny. Jak wyglądał w tym roku – był lepszy, gorszy, podobny do ubiegłorocznego?

Michał Kozak, spółka Hotel Arłamów: Był jeszcze bardziej dynamiczny, na pewno nie był tak komfortowy jak wakacje 2022. Mierzyliśmy się z presją czasu, którą trzeba było wytrzymać, związaną z bardzo krótkim okienkiem rezerwacyjnym albo wręcz jego brakiem. Trzeba też było wytrzymać presję związaną z całym systemem zachowań na rynku hotelowym, jeśli chodzi o cenę. Był to więc na pewno sezon trudniejszy, ale mogę go zaliczyć do udanych, choć rzeczywiście nie pracowaliśmy w tak komfortowych warunkach jak rok temu, choćby z powodu dużo szerszej i bardziej dostępnej cenowo oferty zagranicznej. Ostatecznie lipiec zakończyliśmy z 87,5 proc. obłożenia, sierpień na poziomie blisko 90 proc., chociaż w ubiegłym roku w obydwu miesiącach mieliśmy obłożenie na poziomie 95 proc., natomiast Total RevPOR był na dużo wyższym poziomie i to pozwoliło nam dopiąć budżet w wakacje, co jest dla nas najważniejsze.

Jak to wyglądało w Zakopanem?

Wiktor Wróbel, spółka Nosalowy Dwór: Mogę potwierdzić to, co mówił Michał: ewidentnie w tym roku jest trudniej niż w zeszłym. Wyzwania są oczywiście różne w zależności od hotelu i od rynku. My na rynku zakopiańskim mamy dwa obiekty: Nosalowy Dwór, który w pewnych okresach jest hotelem rodzinnym, a w innych konferencyjnym, i drugi – cały czas jeszcze nowy, bo otwarty w 2020 r. – 5-gwiazdkowy Nosalowy Park, który jest przede wszystkim skierowany do gości indywidualnych, ale również rodzin. I każdy z tych obiektów miał inne wyzwania. Z naszej perspektywy wyzwaniem było nie tyle obłożenie, ile takie kształtowanie cen za noclegi i usługi dodatkowe, by w kontekście wzrostu kosztów realnie pozwalały na osiągnięcie zysku. Na przykład w lipcu obłożenie oscylowało wokół 70-80 proc., choć były różnice w zależności od typu pokoju i kategorii obiektu, i staraliśmy się doprowadzić również do tego, żeby osiągnąć możliwie wysokie przychody ogólne. Jeśli mówić o wyzwaniach, to nieco trudniej jest naszym gościom zostawiać pieniądze właśnie na te usługi towarzyszące, w restauracji, w barze, w SPA, ale udaje się nam mimo to z powodzeniem uprawiać up-selling i cross-selling, chociaż pole do gry jest trudniejsze niż wcześniej.

Jak wyglądał ten sezon wakacyjny w resorcie Platinum Mountain – jednym z największych w Polsce – który składa się z 5-gwiazdkowego hotelu z blisko 150 pokojami i z 330 apartamentów w 11 budynkach. A do tego sama Szklarska Poręba, jak w ogóle Karkonosze stały się jednym z najgorętszych miejsc pod względem inwestycji hotelowych i condohotelowych, więc i konkurencja jest coraz większa. Było łatwiej czy trudniej niż w ubiegłym sezonie wypełnić te pokoje i apartamenty po satysfakcjonujących cenach?

Karol Brześkiewicz, Platinum Mountain Hotel & Spa: Zgodzę się, że na pewno było inaczej, choćby dlatego, że booking window był zdecydowanie krótszy. Zarazem obserwowaliśmy inne zachowania gości hotelowych i inne gości apartamentowych. O ile ci drudzy cały czas decydowali się na dłuższe, tygodniowe, a czasami nawet dwutygodniowe pobyty, ale tylko ze śniadaniem, a reszta była ewentualnie dokupowana już na miejscu, o tyle w przypadku gościa hotelowego widzieliśmy, że pobyt był zdecydowanie skracany. Nawet w przypadku tych krótkich pobytów widzieliśmy, że gość często nie decydował się przyjechać np. w piątek późnym popołudniem czy wieczorem, jak to było jeszcze rok temu, tylko starał się przyjechać w sobotę rano. W związku z tym wychodziliśmy naprzeciw oczekiwaniom gości z możliwością early check-inu i to było jednym z tych czynników, które pozwoliły nam utrzymać obłożenie w części hotelowej na odpowiednim poziomie. Zgadzam się z tym, że ten sezon był trudniejszy do zaplanowania, ale podsumowując go, nie możemy narzekać, bo zarówno Platinum Mountain, jak i cała nasza grupa miały bardzo dobry sezon, co było dla nas bardzo ważne zarówno w kontekście kolejnych miesięcy, jak i sezonu zimowego. Wiadomo, że rynek w Karkonoszach jest coraz bardziej konkurencyjny i obiektów w trakcie budowy jest bardzo dużo. Czekaliśmy na kilka otwarć, które miały nastąpić w tym roku, lecz ostatecznie przesunęły się na kolejny, na co wpływ ma też finansowanie. Ale jesteśmy przygotowani na nową konkurencję. Reasumując: to był dla nas dobry sezon i życzyłbym sobie, żeby nasze kolejne sezony nie były gorsze, wtedy nie będziemy mogli narzekać.

Również pod względem rentowności? Biorąc pod uwagę te zmiany w zachowaniach zakupowych gości i oszczędności już na miejscu?

Karol Brześkiewicz: My w przypadku apartamentów z założenia nastawiamy się na innego rodzaju gościa. Nie spodziewamy się, że będzie on codziennie korzystał z usług SPA, z lobby baru itp., natomiast rodzaj usług, które oferujemy, dodatkowe restauracje, które mamy na terenie resortu, sprawiają, że ten gość i tak określoną pulę pieniędzy u nas zostawia. Oczywiście musimy się bardziej nagimnastykować, robimy różnego rodzaju akcje, happy hours itp., żeby gość został na terenie kompleksu, a nie wychodził do centrum, które mamy bardzo blisko.

I co robicie, aby nie wychodził nawet do Biedronki, którą macie za płotem?

Karol Brześkiewicz: Biedronka jest już stałym elementem, który musimy brać pod uwagę, więc żartujemy, że już lepiej pewnie byłoby zrobić furtkę, aby gościom ułatwić komunikację, niż z tym walczyć.

Swoją drogą taka Biedronka na sąsiedniej działce to też jest zapewne jakieś wyzwanie dla dyrektora zarządzającego całym kompleksem, w którym fu