Współpraca z portalami OTA i optymalizacja kanałów sprzedaży bezpośredniej

Wielu hotelarzy zadaje sobie pytanie, jak zwiększyć generowany przez hotel dochód z segmentów indywidualnych dzięki optymalizacji kanałów sprzedaży bezpośredniej (direct), do których należą przede wszystkim strona własna hotelu, rezerwacja telefoniczna i zapytania mailowe. Inne często stawiane zagadnienie to jak prowadzić politykę współpracy z portalami OTA, aby na tym – w sensie strategicznym – nie stracić, a jednocześnie zapewnić oszczędność kosztów ponoszonych na rzecz pośredników.

W obu przypadkach kluczowa kwestia sprowadza się tego, aby umieć dostrzec i zmierzyć występujące w różnych scenariuszach koszty i konsekwencje, a także wiedzieć, jaką wybrać opcję dla swojego obiektu. Odpowiedzi na te pytania, wspartych przykładami z rzeczywistości hotelowej, poszukamy w poniższym artykule.

Prezes Wszechwiedzący – zamyka sprzedaż przez OTA…

Jako wstęp przytoczymy dwa zdarzenia, które w żartobliwym ujęciu pokażą sytuacje wzięte wprost z życia hotelarskiego. W pierwszej z nich bohaterem jest Prezes Wszechwiedzący. Podczas procesu wdrożenia opieki revenue management odbywamy z hotelem cykl spotkań mających na celu diagnozę sytuacji, opracowanie możliwych opcji i właściwych narzędzi optymalizacyjnych, zbudowanie strategii działania w formie procesu oraz ułożenie planu ich wdrożenia.

W hotelu A podczas pierwszej rozmowy dowiadujemy się, że hotel zdecydował się całkowicie zamknąć (wyłączyć we wszystkich okresach) sprzedaż u pośredników OTA (Online Travel Agents). Jak wynikało z rozmowy, przyczyną tego radykalnego ruchu była chęć redukcji kosztów ponoszonych na rzecz portali. Podczas przeglądania faktur, Pan Prezes natrafił na tę dotyczącą prowizji i wydał polecenie, aby niezwłocznie zamknąć dostępność obiektu na portalach OTA.

Wzmacnianie sprzedaży bezpośredniej w każdej możliwej formie powinno być jednym z priorytetów hotelu. W procesie optymalizacji jest to bardzo istotny aspekt, ponieważ z jednej strony prowadzi do oszczędności kosztów, a z drugiej – umiejętnie realizowany – pozwala hotelowi w pewnym sensie uniezależnić się i stanąć na własnych nogach.

To ważne, aby nasz obiekt nie zależał od jednego kanału dającego przychód. Dlatego warto umacniać sprzedaż direct, a także – z tych samych przyczyn dywersyfikacji ryzyka – sprzedaż dla segmentów corpo czy pakietów, jeśli to możliwe. Natomiast nic nie jest czarne albo białe i często sytuacja jest złożona. Bywa, że wymaga głębszej analizy i nie ma tu prostych decyzji. Zastanówmy się więc, czy decyzja Pana Prezesa była zasadna.

….zasadnie? Szacunek kosztów przesunięcia

Owszem, wystąpiły koszty związane z dystrybucją, ale przecież hotel odnotowywał też z tego kanału część przychodów. Nasuwają się więc pytania, na które warto znaleźć odpowiedź: jaki udział przychodów stanowi produkcja OTA vs kanały direct? Jaka jest średnia produkcja pokojonocy w poszczególnych dniach tygodnia? Jak to wygląda w podziale na sezony? Podczas podejmowania tego typu decyzji bardzo istotna jest także analiza sellout efficiency, czyli weryfikacja, które dni były bliskie pełnego obłożenia (identyfikacja wszystkich dni osiągających obłożenie miedzy 95 a 100 proc.).

Celem tego badania jest ustalenie statystycznej liczby takich dni oraz oszacowanie, z jakim wyprzedzeniem przyjmowane były rezerwacje na te okresy w analizowanych kanałach dystrybucji. W dużym uproszczeniu – przyglądamy się trendom budowania obłożenia na mocne terminy w rozdziale na OTA i direct. Wnioski z tego zadania są przydatne, ponieważ dzięki nim zdołamy uwiarygodnić (lub być może podważyć) założenie, że wypełnienie hotelu może nastąpić dzięki „późnym” rezerwacjom ze sprzedaży bezpośredniej przy wcześniejszym wykluczeniu pośredników. Wówczas można podjąć – bez nadmiernego ryzyka – decyzję o zamknięciu portali OTA.

To w efekcie doprowadzi nas do dużych oszczędności na płaconej prowizji (tym większych, że mówimy tu o terminach mocnych, czyli tych o wysokim wskaźniku średniej ceny i przychodzie). Dla porządku trzeba dodać, że nie każdy hotelarz ma pod ręką tego rodzaju analizę, ale możliwe jest przeprowadzenie jej za pomocą narzędzia typu RMS. Taki tok myślenia powinien towarzyszyć nam podczas podejmowania decyzji. Poruszane aspekty, pytania i uzyskane odpowiedzi mają zasadniczo jeden cel.

Muszą pomóc nam w oszacowaniu prawdopodobieństwa utrzymania odpowiedniego poziomu sprzedaży w sytuacji, kiedy zdecydujemy się zamknąć (lub mocno ograniczyć) sprzedaż realizowaną poprzez pośredników OTA. Ujmując tę kwestię inaczej – w momencie podjęcia decyzji o zamknięciu portali musimy mieć pewność, że liczba rezerwacji indywidualnych w sprzedaży bezpośredniej będzie co najmniej równa wartości utraconego przychodu od pośredników net net (przychód z OTA netto minus prowizja) dla analogicznego okresu. To jest kluczowy aspekt, który powinien być brany pod uwagę.

Proces ten nazywamy szacunkiem kosztów przesunięcia. Poprzyjmy to przykładem. Załóżmy, że w danym okresie produkcja z OTA wynosiła 100 pokojonocy ze średnią ceną 400 zł netto. Z tytułu przyjętych rezerwacji byliśmy zmuszeni zapłacić 6 tys. zł prowizji (100 x 400 = 40 tys. zł minus prowizja 15 proc = 6 tys. zł). Wartość przychodu net net wynosi więc 34 tys. zł. Po zamknięciu pośredników w analogicznym czasie produkcja przez kanały direct wzrosła o 50 pokojonocy.

Zakładając, że sprzedaż była realizowana w tej samej cenie, to owszem wygenerowaliśmy czysty przychód w kwocie 20 tys. zł (50 x 400 zł) i pozornie zaoszczędziliśmy, ponieważ nie musimy odliczać od tego 3 tys. zł prowizji. Niestety, fakty są inne. „Przesunęliśmy” (a w zasadzie utraciliśmy) alternatywny biznes pochodzący z OTA w kwocie 34 tys. zł na rzecz nowego, który przyniósł przychód tylko w wysokości 20 tys. zł.

Rachunek jest prosty 20 tys. – 34 tys. = -14 tys.