Hotelarstwo nowej ery

Jak pandemia koronawirusa zmieniła i zmienia współczesne hotelarstwo? Czy będzie miała trwały wpływ na potrzeby i preferencje gości? Czy hotelarstwo, jakie znaliśmy do 2019 r., jeszcze powróci, czy też trzeba nauczyć się podejścia do tego biznesu od nowa? Kiedy rynek wróci do wyników z 2019 r., jeśli chodzi o przychody, a kiedy, jeśli chodzi o rentowność? Które nowe trendy pozostaną z nami na zawsze? Dyskutowali o tym w panelu liderów moderowanym przez Dorotę Malinowską z firmy Pro Value podczas naszej konferencji Hotel Trends Poland & CEE w hotelu Renaissance Warszawa Airport: Rune Askevold, dyrektor zarządzający Puro Hotels, Jerome Briet, chief development officer na region Europa, Bliski Wschód i Afryka sieci Marriott International, Gilles Clavie, prezes i dyrektor generalny AccorInvest, Michael Collini, wiceprezes ds. rozwoju w regionie Europy Środkowej, Wschodniej i Południowej sieci Hilton, Gheorghe Marian Cristescu, prezes Polskiego Holdingu Hotelowego, Szymon Wróblewski, współwłaściciel Zdrojowej Invest. Czy możemy powiedzieć, że pandemia COVID-19 miała trwały wpływ na potrzeby i preferencje gości? A jeśli tak, to co to oznacza dla branży hotelarskiej? Rune Askevold, Puro Hotels: Należy na to spojrzeć od strony gości i turystów oraz od strony właścicieli i inwestorów. Rzeczywiście w ostatnim okresie jest dużo dyskusji, jaki długotrwały wpływ na hotelarstwo będzie miał C O V I D - 1 9 . Myślę, że od strony gości i zaspokajania ich potrzeb nie będzie miało to dużego wpływu. My jesteśmy zaangażowani w przygotowywanie czterech, pięciu kolejnych hoteli, których budowę wkrótce zaczniemy, i nie musimy wprowadzać zmian w tych projektach z powodu COVID-u samego w sobie. Ale oczywiście to może mieć różny wpływ na różne segmenty. My działamy w segmencie butikowych hoteli upscale, z którego korzystają goście chcący przeżyć jakieś doświadczenie i nad tym doświadczeniem z pobytu staramy się cały czas pracować, tak jak przed pandemią. To może mieć większy wpływ na wymagania gości korzystających z bardziej budżetowych segmentów. Natomiast z punktu widzenia inwestora jest kilka kwestii, na które COVID będzie miał wpływ – może nie jako bezpośrednie konsekwencje, ale bardziej jako podejście do pewnych kwestii po okresie pandemii. Na przykład – jak przyciągnąć ludzi do pracy w hotelarstwie, bo w okresie pandemii wielu świetnych członków zespołów odeszło z hotelarstwa i to jest problem, nad którego rozwiązaniem wszyscy jako branża musimy pracować. Następną kwestią, powiązaną z tą, są rosnące koszty, ponieważ wszyscy musimy się mierzyć z ogromnym wzrostem kosztów związanych z wyższymi wynagrodzeniami, które trzeba podnosić, aby przyciągnąć dobrych ludzi, ale także z innymi kosztami, które są dla nas wszystkich jako branży wyzwaniem. Myślę, że z wyzwaniami związanymi bezpośrednio z sytuacją pandemiczną dobrze sobie poradziliśmy, ale głównym wyzwaniem dla nas wszystkich po okresie pandemii będzie to, jak uzyskać rentowność, bo dużo mówi się o tym, kiedy wrócimy do wyników z 2019 r. Ale musimy pamiętać, że powrót do tych wyników, jeśli chodzi o obłożenie i średnią cenę, niekoniecznie będzie oznaczał, że wróciliśmy do tego samego poziomu zyskowności. Ten problem pozostanie z nami na dłużej i zabierze nam więcej czasu. Na razie jednym z kluczowych czynników jest powrót do średniej ceny, a ona i tak jeszcze przed pandemią nie była w Polsce zbyt wysoka w porównaniu z innymi krajami nawet w naszym regionie. A do tego dochodzi duża nowa podaż, którą widzimy na rynku. Więc nawet powrót do średnich cen wydaje się jeszcze trudniejszy . Rune Askevold, Puro Hotels: To jeszcze inna kwestia i myślę, że wszyscy z naszymi revenue managerami musimy wspólnie pracować nad średnią ceną. Osobiście uważam, że w Polsce sprzedajemy, a praktycznie oddajemy pokoje niemal za darmo. Mamy generalnie bardzo niski wskaźnik ADR i nie chodzi o okres pandemii. Jeszcze przed pandemią stawki były bardzo niskie nawet w porównaniu z sąsiednimi krajami. Teraz mierzymy się z ogromnymi wyzwaniami związanymi z odbudową popytu, ale też z tym, jak zwiększyć stawki do poziomów wyższych niż przed pandemią, żeby być rentownym, bo nie widzę innego rozwiązania, jak podniesienie średnich cen. Jerome Briet, Marriott International: Ceny są rzeczywiście wyzwaniem, żeby wrócić do poprzedniej zyskowności, i to jest coś, nad czym wszyscy musimy pracować, bo obłożenie, jak myślę, wróci szybko. Przykładowo, ja sam w ostatnich trzech tygodniach byłem w Berlinie na konferencji inwestycyjnej, potem w Londynie, Paryżu, Zurichu, dwa dni temu byłem w Dubaju, w przyszłym tygodniu będę w Kijowie, potem w Tbilisi, w Turcji i z powrotem w Londynie. I jeśli chodzi o odbudowę popytu ze strony gości międzynarodowych, to myślę, że największym wyzwaniem i kluczowym warunkiem jest to, żeby rządy zaczęły ze sobą bardziej współpracować pod względem unifikacji wspólnych wymagań, bo cały czas jest to duży problem, aby swobodnie podróżować w dowolne miejsca. Gdy leciałem z Dubaju do Warszawy, musiałem być zaszczepiony, gdy leciałem do Dubaju, musiałem być zaszczepiony i mieć test PCR, gdy będę leciał do Szwajcarii, muszę mieć jeszcze zgodę wstępną na powrót tam itd. Dopóki nie będzie wspólnych ustaleń w sprawie wymogów dotyczących podróżowania, dopóty będzie to utrudniało decyzje o wyruszeniu w podróż. To świetnie widzieć dziś tutaj tylu przedstawicieli różnych sektorów. Wszyscy oczywiście musimy podróżować w interesach, ale ludzie chcą po prostu podróżować turystycznie. W ostatnim czasie dużo rozmawiamy o tzw. odłożonym popycie, który teraz się realizuje, szczególnie w destynacjach turystycznych, również w Polsce, które mają fantastyczne wyniki. Miejskie hotele pozostają jeszcze cały czas w tyle i pewnie jeszcze przez pewien czas pozostaną, ale wkrótce również powinny zacząć wracać do swoich wcześniejszych wyników. Jednak trudno jest obecnie prognozować, co się wydarzy, bo to, czego nauczyliśmy się w ciągu ostatniego 1,5 roku, to fakt, że nie da się przewidzieć, co przyniesie jutro, więc tym bardziej nie potrafimy przewidywać, co stanie się w przyszłym roku. Tutaj bardzo dobrą pracę wykonuje STR w generalnych estymacjach, ale do chwili, gdy wszystkie rządy nie będą ze sobą współpracować we wprowadzeniu wspólnych rozwiązań, trudno cokolwiek prognozować. Jeśli chodzi o kwestie związane z samą branżą hotelarską, to oczywiście obecnie największym wyzwaniem, z jakim musimy się mierzy, jest rynek pracy. Wielu pracowników opuściło naszą branżę, przechodząc np. do firm technologicznych, odkrywając łatwiejsze ścieżki kariery, gdzie mogą pracować od dziewiątej do siedemnastej w firmach, w których praca nie jest tak angażująca jak w hotelach. Dlatego tak trudno przyciągnąć ich z powrotem, żeby pokochali znowu tę branżę. A to ma też wpływ na rentowność, bo trudno jest obecnie zarządzać hotelem we wcześniejszej formule. Jedną z rzeczy, których się nauczyliśmy w ostatnich 18 miesiącach jako branża, jest kwestia „redystrybucji” personelu, żeby był bardziej wielozadaniowy. Na przykład kelnerka w restauracji często nie jest już tylko kelnerką, ale też czasami ma obowiązki w kuchni, w dziale guest relations itp. I ta wielozadaniowość jest jedną z kluczowych kwestii, gdy mówimy o rentowności w obecnych czasach, dopóki nie wrócimy do normalnych czasów. Gilles Clavie, AccorInvest: Należy pamiętać, że obecnie bardzo duży wpływ na sytuację i wyniki w branży hotelowej mają zachowania konsumentów polegające na rezerwacji na ostatnią chwilę. I jest to dodatkowym wyzwaniem, szczególnie w zarządzaniu zasobami operacyjnymi w wynajmie krótkoterminowym, gdy popyt rośnie w ostatnim momencie. Do tego trzeba dodać bardziej elastyczną politykę anulacji, która została wprowadzona w ostatnich 18 miesiącach i do której goście już się przyzwyczaili, więc powrót do wcześniejszych zasad będzie dużym wyzwaniem. Bardziej generalną kwestią jest rentowność biznesu. Właściciele mierzą się z problemem braku przychodów i gotówki. Większość z nich była w różny sposób wspierana przez rozwiązania rządowe, operatorzy również podejmowali różne próby wsparcia. Pytaniem jest, jak będą radzili sobie właściciele, gdy te rozwiązania się skończą. Oczywiście problemem jest brak pracowników. Mogę podać przykład Grupy AccorInvest: przed pandemią mieliśmy 32 tys. pracowników, teraz mamy 25 tys. Część z nich odeszła w związku z restrukturyzacją, ale to mniejsza część, a większość – z powodu niepewnej sytuacji w branży. I stwierdziła, że można zarabiać takie same pieniądze w mniej stresujący sposób. I to są problemy, na które teraz musimy znaleźć rozwiązania, zrewidować swoje modele biznesowe, poszukać sposobów na przyciągnięcie talentów. Jedną z odpowiedzi jest multizadaniowość, ale też trzeba ją wprowadzać tak, żeby pracownicy byli z tego zadowoleni. Gheorghe Cristescu, PHH: To, z czym się obecnie mierzymy w hotelach, to problem braku pracowników, który stanowi wyzwanie na wszystkich rynkach hotelarskich, nie [...]