Jak chronić mocne terminy w hotelach?

Autor: Ziemowit Szubielski

Hotelarze, rozmawiając o mocnym terminie, często mówią „wiemy, że wtedy będzie wysoki popyt, podnieśliśmy już ceny”. Można by odnieść wrażenie, że to wszystko, co należało zrobić. Ceny są ustawione wysoko, po drodze podniesiemy jeszcze kilka razy i temat zamknięty. Uwaga, zarządzanie ceną to zdecydowanie nie wszystko. Optymalizacja przychodu ma kilka wymiarów. I – jeżeli chcemy dążyć do najlepszego wykorzystania mocnego terminu – w żadnym z tych obszarów nie ma miejsca na niedokładność. Jak najlepiej wykorzystać mocne terminy? Jakie działania należy podjąć, aby nie zmarnować nawet złotówki potencjalnego przychodu? Jakich niebezpieczeństw unikać? Po miesiącach strat każdy możliwy do osiągnięcia przychód jest hotelom bardzo potrzebny. Oto porcja wskazówek, które mogą pomóc hotelarzom w jak najlepszym wykorzystaniu szans przychodowych. Dla porządku podkreślmy też, że w artykule mówimy o terminach, o których wiemy, że frekwencja wyniesie 100 proc. lub znajdzie się w pobliżu tego poziomu. A słowo „ochrona” odnosi się wprost do ryzyk, jakie czyhają na hotel, i których ignorowanie może prowadzić do zaniżenia potencjalnego przychodu. „Dzięki” rządowi, który narzucił hotelom ograniczenia odnośnie dostępności pokoi, wzrosło prawdopodobieństwo zapełnienia obiektów (w ramach dopuszczalnego „capacity”). W konsekwencji tym bardziej trzeba dążyć do maksymalizacji (ponieważ narzucone ograniczenia automatycznie oznaczają niższe przychody), a po drugie, hotele będą miały wyższą frekwencję, a więc ilość terminów pełnych (mocnych) wzrośnie. Dwie wskazówki w kwestii polityki cenowej Przechodząc do konkretów. O pricingu i dostosowaniu polityki cenowej napisano wiele mądrych artykułów. Dlatego tutaj nie będziemy się na tym aspekcie skupiać. Jednak w kwestii polityki cenowej mamy dwie wskazówki, warte wzięcia pod uwagę. Pierwsza: konkurencja nie zawsze ma rację. Wiadomo, że w mocnym terminie cena powinna być dostosowana i do popytu, i do konkurencji. Jednak dobre doświadczenia pokazują, że gdy termin jest silny, hotel odczuwa napływ rezerwacji i może być liderem ceny na rynku, czasem lepiej nie oglądać się na konkurencję. Zwłaszcza, jeśli w naszej opinii jej ruchy wydają się nie do końca przemyślane, czy też uzasadnione. Jeśli mamy własną analizę i znajomość rynku, która zbudowana jest na mocnych fundamentach, opierajmy się na swoich wnioskach. Ślepe naśladowanie konkurencji może nawet prowadzić do niewykorzystania silnego terminu. Krótko mówiąc: ufajmy własnej ocenie. Wskazówka numer dwa: jeżeli wiemy, że dany okres będzie silny, nie czekajmy na pierwsze oznaki zainteresowania gości po niższej cenie. Załadujmy jako wyjściową, od razu stawkę wyższą od standardowej dla tego okresu. Nawet kilka tanich (pierwszych) rezerwacji potrafi zepsuć potencjalny wynik w terminie „blackout date”. Wyszukaj najbardziej zyskowne segmenty hotelu Kolejny obszar kontroli, to segmenty, które decydujemy się akceptować. Maksymalizacja przychodu w mocnym okresie nakazuje, aby na pewne segmenty gości się zamknąć. Każdy hotel może mieć nieco inną strategię w tej materii i powinien podjąć własną decyzję w tym zakresie. Jednak pewne uniwersalne wytyczne mówią, aby w takim terminie nie przyjmować tanich ofert specjalnych, niskich stawek korpo, czy np. stawek pakietowych w cenach promocyjnych – ponieważ te segmenty zaniżą nam cenę średnią. Co do innych typów gościa, warto indywidualnie przekalkulować, czy przyjąć daną grupę turystyczną, biorąc pod uwagę także jej długość pobytu, przychody dodatkowe towarzyszące tej rezerwacji, czy też oszczędności związane z tym typem rezerwacji. Ważne, aby były to decyzje poprzedzone analizą konkretnych wartości. Czasem lojalność wobec pewnych kontrahentów (np. korporacyjnych) każe nam zablokować na ich potrzeby kilka pokoi, nawet w terminie blackoutu. To zależne od strategii hotelu i relacji z danym podmiotem. Pamiętajmy, aby było to działanie świadome i związane z rozważeniem argumentów opartych na liczbach i danych historycznych. Przypomina mi się przykład nadmorskiego hotelu, który w ciągu całego roku nie miał zbyt dużo pokojonocy z segmentów korporacyjnych, jednak w lipcu i sierpniu, tych rezerwacji (po tanich stawkach z kontraktu) otrzymywał całkiem sporo. Nie trzeba dodawać, że nie były to rezerwacje biznesowe, tylko rezerwacje pracowników tych firm, którzy korzystali ze stawek z kontraktu na potrzeby prywatnych pobytów. W tamtym hotelu nie analizowano segmentacji pod kątem sezonowości, dni tygodnia, czy wysokości realizowanej ceny, co w następstwie prowadziło do wystąpienia zjawiska kanibalizacji ceny. Kontrola segmentów jest więc kluczowa. [...]