Rozwijanie sieci w nowej rzeczywistości hotelarskiej

Rozmowa z Jackiem Stasikowskim, dyrektorem ds. rozwoju sieci Accor w Polsce Pandemia wpłynęła dramatycznie na całość rynku hotelowego, ale wydaje się, że dyrektorom ds. rozwoju wręcz uniemożliwiła pracę, która polega przecież na kontaktach międzyludzkich, spotkaniach, nawiązywaniu relacji, szukaniu i przekonywaniu inwestorów, na budowaniu zaufania do sieci i siebie. Jak to wyglądało z pana perspektywy, pandemia miała duży wpływ na efektywność pracy? Ubiegły rok znacząco wpłynął na sposób pracy, który dotychczas skupiał się na bezpośrednich i intensywnych kontaktach z ludźmi. Szczególnie pierwsze miesiące wiązały się z ograniczeniami w podróżach biznesowych, jednak spotkania cały czas są głównym elementem mojej pracy. Zmieniła się ich forma – z bezpośrednich na organizowane online, za pośrednictwem tele- czy wideokonferencji. Wymagało to dostosowania się i wypracowania innego sposobu komunikacji z inwestorami – zależnie od ich potrzeb i wymagań. W negocjacjach biznesowych bardzo duże znacznie odgrywa pierwsze wrażenie, a komunikacja online zmienia dotychczasowe reguły gry. Jednak zmiany, jakie zaszły w ostatnim czasie, w żadnym wypadku nie wpłynęły na liczbę podpisywanych umów. Rok 2020 był drugim najlepszym w historii Accoru i tylko nieznacznie odbiegał od 2019. W regionie Europy Środkowo-Wschodniej podpisaliśmy 27 umów na 3,3 tys. pokoi, w tym osiem umów w Polsce. To bardzo dobry wynik, po raz kolejny umacniający pozycję sieci Accor jako lidera rynku hotelowego w regionie i w naszym kraju. Różnicą jest to, że obecnie znaczną część umów podpisujemy online, z wykorzystaniem podpisu kwalifikowanego, ale w dalszym ciągu zdarzają się też umowy podpisywane w tradycyjny sposób na papierze i z „wymianą piór”. Z dodatkowych zmian, o których warto wspomnieć, wskazałbym to wydłużenie się czasu między pierwszym kontaktem z inwestorem a ostatnim etapem podpisania umowy. Wcześniej cały proces zajmował około trzech-czterech miesięcy. Dzisiaj ten okres może być nawet dwa razy dłuższy. Co jest zrozumiałe, mając na uwadze nowe realia, w których wszyscy musimy się odnaleźć. Tak samo w przypadku inwestorów – by móc zainwestować w hotel, konieczna jest odpowiednia struktura działalności i plan na przyszłość. Pewnym ograniczeniem w zakresie inwestycji jest także praktycznie brak finansowania nowych projektów hotelowych ze strony banków. Dlatego dzisiaj najczęściej w grę wchodzi inwestycja z własnych środków albo szukanie alternatywnych sposobów na sfinansowanie, jak np. condo. Dzisiaj Accor posiada już kilka podpisanych umów na projekty w systemie condo, takie jak Mercure Orle Gniazdo w Szczyrku, Mercure Szklarska Poręba, Mövenpick w Kołobrzegu i Zakopanem czy otwarty w ubiegłym roku Mercure Warszawa Ursus Station. Ale domyślam się, że w tej profesji ważne jest też pozyskiwanie nowych kontaktów podczas różnych okazji i wydarzeń, jak chociażby nasza konferencja Hotel Trends – największa w regionie Europy Środkowo-Wschodniej, która gromadzi ponad 500 uczestników, m.in. inwestorów myślących o otwarciu hotelu, właścicieli już działających obiektów oraz przedstawicieli sieci, stwarzając im okazję do „wymiany wizytówek”. Takich okazji w ciągu ostatniego roku nie było – najbliższa nadarzy się we wrześniu, podczas pierwszej po dwóch latach w pełni stacjonarnej konferencji Hotel Trends. Więc ta możliwość łapania kontaktów, które potem przekształcają się w bardziej konkretne rozmowy, a na końcu umowy, była znacznie utrudniona. To nie miało wpływu na efektywność działań? To jest też pytanie o to, jak w ogóle wygląda praca dyrektora ds. rozwoju sieci – to inwestorzy zainteresowani prowadzeniem hotelu pod globalną marką zgłaszają się do niego, czy to on ich szuka – dzwoni, prosi, zaprasza na lunch? Wbrew pozorom sytuacja nie zmieniła się znacząco. Rozpoznawalność grupy Accor oraz siła marek zdecydowanie działa na korzyść. Część inwestorów, często międzynarodowych, decydujących się na budowę hoteli w Polsce ma już doświadczenia współpracy z Accor. W tym przypadku podpisane do tej pory umowy wpływają na chęć realizacji kolejnych inwestycji wspólnie. Bez wątpienia na kontakty z inwestorami ma też wpływ moje ponad trzydziestoletnie doświadczenie w hotelarstwie, które przekłada się na wypracowane relacje – czy to z biurami architektonicznymi, deweloperami, inwestorami indywidualnymi czy funduszami. Co nie zmienia faktu, że muszę też być proaktywny, śledzić media branżowe, informacje z rynku na temat nowych inwestycji i docierać do inwestorów. Co ciekawe, w ubiegłym roku można było zauważyć wzrost kontaktów ze strony hoteli już istniejących zainteresowanych dołączeniem do uznanych międzynarodowych sieci hotelarskich. No właśnie, wydawałoby się, iż obecnie problemem w rozwoju sieci będzie też to, że ponieważ pandemia bardzo mocno dotknęła przychody hoteli, więc tym bardziej właściciele nie będą zainteresowani wchodzeniem w umowy franczyzowe, bo jednak w ich konsekwencji dodatkowo jakiś procent przychodów będą musieli oddawać na zewnątrz. Nie zauważam tego. Jeżeli chodzi o pozyskiwanie klientów, nadal obowiązują te same zasady co wcześniej. Szczególnie duże zainteresowanie jest widoczne w przypadku projektów, gdzie nie wystarczy tylko dobra lokalizacja, która zapewnia rezerwacje z samego faktu jej atrakcyjności. Z mojego długiego doświadczenia w branży mogę powiedzieć, że opłaty, jakie właściciele hoteli ponoszą na rzecz sieci, zawsze zwracają się z nawiązką i nie tylko zapewniają, ale i zwiększają zyskowność hotelu. Coraz więcej właścicieli to dostrzega. Ale wydawałoby się, że właśnie w dobrej miejskiej lokalizacji, czyli bardzo konkurencyjnej, marka może się przydać, żeby przyciągnąć klientów z segmentu korporacyjnego, obcokrajowców z programów lojalnościowych czy po prostu znających markę. A w tym numerze „Hotelarza” informujemy m.in. o rozpoczęciu działalności pod marką Mercure hotelu w Wiązownie, 15 km pod Warszawą, z 60 pokojami, którego w [...]