Nadchodzi pokoleniowa zmiana w rodzinie i sieci Marriott. Chociaż miała wyglądać inaczej…

Autor: Rafał Szubstarski

89-letni Bill Marriott, stojący na czele sieci Marriott od blisko 60 lat, planuje w przyszłym roku przejść na emeryturę. Jako przewodniczącego rady dyrektorów zastąpi go najmłodszy syn, 47-letni David. Będzie dopiero trzecim przewodniczącym rady w 94-letniej historii firmy, po swoim dziadku Johnie Willardzie i ojcu Johnie Willardzie „Billu” Jr. Ale pierwotnie, przez trzy dekady do tej roli przygotowywany był starszy syn, John Willard Marriott III. Jednak w pewnym momencie ojciec doszedł do wniosku, że się do tego nie nadaje. Potem John III pozwał go do sądu, oskarżając, że chce go doprowadzić do ruiny finansowej przez odcięcie od rodzinnej fortuny. Ale powodem miało być to, że rozwiódł się z żoną, czego nie akceptował jego ojciec, gorliwy mormon. Mam czworo dzieci i zawsze miałem nadzieję, że jedno z nich zastąpi mnie na stanowisku dyrektora generalnego (CEO), tak jak ja zastąpiłem swojego ojca” – pisał w 2013 r. na łamach „Harvard Business Review” Bill Marriott po awansowaniu Arne Sorensona (zmarłego w marcu na raka w wieku 62 lat) na trzeciego w historii firmy i pierwszego spoza rodziny CEO sieci Marriott. „Nie wszystkie moje dzieci ubiegały się o to. Moja córka, Debbie, jest matką pięciorga dzieci i chociaż pracowała w Marriotcie już jako nastolatka, postanowiła zostać w domu przez trzy dekady. Obecnie jest szefową ds. relacji z rządem, ale wróciła dopiero kilka lat temu. Mój najstarszy syn, Stephen, cierpi na wyniszczającą chorobę – jest niewidomy i praktycznie głuchy [cierpiał na wrodzoną dystrofię mięśniową i zmarł w 2013 r. w wieku 54 lat]. Moje najmłodsze dziecko, David, jest fenomenalnym dyrektorem. Obecnie nadzoruje wszystkie nasze hotele we wschodniej części USA. Ma ogromny potencjał, ale w tej chwili jeszcze się uczy. Pozostaje John, który ma obecnie 52 lata”. John III nie zostaje następcą Johna II „Jak wszyscy członkowie rodziny, którzy dołączali do naszej firmy, włącznie ze mną, zaczynał na samym dole struktury, w kuchni. Przez 30 lat pracował w prawie każdej części naszego biznesu. Większość swojego dorosłego życia spędził, przygotowując się do zastąpienia mnie jako CEO. Poświęcił swoje serce i duszę, aby nauczyć się tego biznesu. Gdybym podążał za własnym sercem, prawdopodobnie wybrałbym Johna na swojego następcę. Ale w miarę upływu czasu zdałem sobie sprawę, że to nie byłoby właściwe rozwiązanie – nie dla Johna i nie dla Marriotta. Choć było to dla nas obu osobiście rozczarowujące, musiałem podjąć właściwą decyzję dla firmy…”. Bill Marriott poznał Arne Sorensona w 1993 r., kiedy ten miał 35 lat i pracował w kancelarii prawnej Latham & Watkins. Był zaangażowany jako jeden z prawników wynajętych przez sieć do dużego procesu sądowego i przygotowywał Billa do przesłuchania. „Sprawa dotyczyła wielu niesamowicie skomplikowanych szczegółów finansowych, a Arne pomógł mi najpierw je zrozumieć, a potem wytłumaczyć tak, aby brzmiały prosto. Byłem pod wrażeniem, że potrafił wyjaśnić coś tak skomplikowanego w sposób zrozumiały dla każdego”. Trzy lata później Arne Sorenson zaczął pracę w firmie Marriott. Został szefem zespołu ds. fuzji i przejęć (przeprowadził m.in. przejęcie Renaissance Hotel Group za 1 mld dol.). W 1998 r. objął stanowisko dyrektora finansowego, w 2003 r. został prezesem i dyrektorem finansowym na Europę kontynentalną, a w 2009 r. prezesem (president) i dyrektorem operacyjnym (COO) całej sieci. „W czasie, gdy Arne uczył się biznesu, mój syn John cały czas awansował w firmie. Prowadził restauracje, kierował działalnością naszych hoteli w zakresie F&B, był dyrektorem generalnym Marriott Crystal City w Wirginii. Zajmował ważne stanowiska w działach finansów i zarządzania marką. Nadzorował wszystkie nasze działania sprzedażowe jako wiceprezes wykonawczy, a następnie został prezesem North American Lodging, co wiązało się przekazaniem mu całkowitej odpowiedzialności za naszą największą firmę. W 2002 roku dołączył do zarządu” – kontynuuje swoją opowieść na łamach „HBR” Bill Marriott. – „John bardzo dobrze sprawdził się w tych wszystkich rolach. Pracował niezwykle ciężko i znał ten biznes od A do Z. Byłem zdeterminowany, aby być jego mentorem i dać mu wszystkie narzędzia, których będzie potrzebował, aby odnieść sukces. Ale kiedy przeszedł od prowadzenia hoteli do pracy w centrali, wydawał się mniej szczęśliwy. Lubił pracę operacyjną w terenie; teraz narastała na nim presja, aby każdego dnia był w biurze, uczestniczył w długich spotkaniach jedno po drugim i skupiał się na pracy administracyjnej. Każda firma wraz z rozwojem rozwija [...]