OPTYMALIZACJA KOSZTÓW DZIAŁALNOŚCI OPERACYJNEJ W CZASACH COVID

Hotele w trakcie pandemii szukały i szukają sposobów na optymalizację kosztów, które choćby w minimalnym stopniu zniwelowałyby spadek przychodów. Gdzie i jak ich szukają? Które obszary działalności dało się najbardziej zoptymalizować, jeśli chodzi o koszty stałe i zmienne, a gdzie ich nie należało wprowadzać mimo trudnej sytuacji? Jakie rozwiązania stosowane były przez sieci hotelowe i obiekty niezależne, hotele miejskie i resortowe? Jakie było podejście samorządów lokalnych – o tym w panelu „Optymalizacja kosztów działalności operacyjnej w czasach COVID-19” podczas konferencji „Hotelarza” Hotel Trends Poland & CEE, która odbyła się 21 stycznia w hotelu Renaissance Airport Warszawa, rozmawiali dyrektorzy generalni hoteli miejskich i resortowych oraz dostawcy rozwiązań dla hoteli: Wojciech Budzowski, dyrektor generalny Hotele Nosalowy, Zakopane Artur Derela, dyrektor generalny Courtyard by Marriott Airport, Warszawa Marek Hilla, dyrektor generalny Gwiazda Morza Resort SPA & Sport, Władysławowo, członek zarządu Gwiazda Morza Hotel Management Joanna Kulesza, head of customer success, Profitroom Paweł Lewtak, dyrektor generalny Polonia Palace Hotel, Warszawa, członek zarządu Hotele Warszawskie „Syrena” Kajetan Makowiec, key account manager, IT enterprise B2B, Samsung Electronics Moderatorem panelu był Radosław Altheim, dyrektor zarządzający sieci Q Hotel Radosław Altheim, Q Hotel: Jesteśmy w samym środku bardzo trudnych czasów dla branży hotelarskiej. Każdy z nas poczynił znaczne, bardzo duże, a nawet historycznie największe oszczędności w działach operacyjnych. Wiele z tych działań było wspólnych dla wszystkich hoteli, ale czy są jakieś działania niestandardowe, które udało się wam wykreować, a pozwoliły na znaczne oszczędności? Wojciech Budzowski, Hotele Nosalowy: Na pewno w większości działania, jakie podjęli dyrektorzy generalni już od marca, były bardzo podobne do siebie. Pamiętam dokładnie moment, kiedy uderzyła w nas pierwsza fala pandemii. To była końcówka lutego, gdy odebrałem w weekend telefon z informacją o anulowaniu tysiącosobowej grupy, która miała przyjechać w poniedziałek – można się domyślić, że była to grupa warta setki tysięcy złotych. Już wtedy zaczęliśmy w gronie moich dyrektorów i managerów zastanawiać się, co zrobić na tym pierwszym etapie, żeby minimalizować skutki, które ewidentnie nas dotkną w przeciągu paru kolejnych tygodni. Zaczęliśmy oczywiście od standardowych działań, niestety w naszym przypadku wiązało się to również dodatkowo z zatrzymaniem całego procesu pre-openingowego 5-gwiazdkowego hotelu, który mieliśmy otwierać pod koniec marca, czyli Nosalowego Parku, a byliśmy już dosłownie na ostatniej prostej przed otwarciem. Wszyscy pracownicy byli już zatrudnieni i przeszkoleni – od ochrony, bellmenów, doormenów, concierge, przez obsługę VIP, barmanów, sommelierów itp., itd. Mieliśmy już pierwsze rezerwacje hotelowe. Tym samym tuż przed otwarciem stanęliśmy przed bardzo trudnym zadaniem, co zrobić: czy utrzymać ten personel i czekać, aż hotele ponownie zostaną otwarte, a nie wiadomo kiedy to nastąpi, czy też podejmować natychmiastowe działania restrukturyzacyjne. Generalnie redukcje personelu w całej Grupie Hoteli Nosalowy zaczęliśmy od umów cywilnoprawnych – wszystkie umowy-zlecenia zostały natychmiast wstrzymane. Podjęliśmy też natychmiastową próbę wstrzymania całości usług, które były do tej pory outsourcingowane. Mowa tutaj głównie o serwisie sprzątającym czy kelnerach bankietowych, gdyż bankietów i konferencji praktycznie od początku marca nie było w ogóle – wszystkie konferencje zostały anulowane bądź przeniesione na terminy w drugiej połowie roku. Wśród pracowników na umowach etatowych część została wysłana na zaległe urlopy wypoczynkowe, a część odbierała nadgodziny, które zebrały się po sezonie zimowym. Resort Nosalowy Dwór składa się z czterech obiektów, więc to, co zrobiliśmy na samym początku, to natychmiastowa centralizacja pobytów w jednym hotelu, gdyż dokonane wcześniej rezerwacje były anulowane dosłownie z dnia na dzień, licząc w setkach pokojonocy dziennie. Na szczęście jeszcze pod koniec 2019 r., w związku z planami wprowadzenia na rynek 5-gwiazdkowego Nosalowego Parku, dokonaliśmy dekategoryzacji dwóch naszych obiektów w Nosalowym Dworze z pięciu na cztery gwiazdki, obecnie prawie cały resort mamy w segmencie 4-gwiazdkowym, co spowodowało, że ta centralizacja była trochę ułatwiona. Pozwoliło nam to na natychmiastowe wyłączenie części obiektów z użytkowania, scentralizowanie tego ruchu i ograniczenie tym samym kosztów z czterech do jednego funkcjonującego obiektu. Gdy już wprowadzono oficjalny lockdown i nakaz całkowitego wyłączenia obiektów, trzeba było przejść do przeglądu dosłownie wszystkich umów kosztowych z naszymi partnerami. Których umów jako pierwszych? Jakiego kosztu, po tych już wymienionych, pozbywaliście się w pierwszej kolejności? Wojciech Budzowski: Zaczęliśmy od wszystkich drobnych umów – czy to umów serwisowych, czy to umów np. na czyszczarki do obuwia, dyspensery zapachowe itd. Zaczynaliśmy dosłownie od najmniejszych kosztów, kilkusetzłotowych, po najwyższe. Największe pozycje kosztowe, czyli media i koszty umów cywilnoprawnych, zostały ograniczone praktycznie natychmiast. Właśnie to też chciałem podkreślić. To są koszty, których często nie dostrzegamy na co dzień, typu maty, wycieraczki, rozumiem, że to wszystko zostało wypowiedziane. Wojciech Budzowski: U nas zadziałał efekt skali, czyli tych kilka obiektów razy liczba tych przykładowych mat, dyspenserów, czyszczarek, co dawało konkretne tysiące złotych miesięcznie, a w skali całego roku to są już potężne pieniądze. Czy w Gwieździe Morza też tak głęboko sięgano w koszty? Marek Hilla, Gwiazda Morza: Wraz z office managerem i dyrektorem finansowym analizowaliśmy każdą umowę oraz każdego kontrahenta, po czym rozpoczęliśmy rozmowy, co możemy razem zrobić, aby ograniczyć koszty w okresie lockdownu. W tym wymagającym czasie uzyskaliśmy wsparcie ze strony dostawców systemów, oprogramowania czy serwisantów sprzętu, którego używamy w codziennej operacji. Najczęściej firmy zawieszały swoje opłaty lub przesuwały w czasie. Gwiazda Morza zawsze utrzymywała partnerskie stosunki z firmami, z którymi współpracuje w codziennej operacji, dlatego praktycznie każdy z prywatnych podmiotów wyraził chęć i wolę poszukania wspólnych rozwiązań, akceptowalnych przez strony. Aby móc skorzystać z różnych form dofinansowania, musieliśmy zawrzeć również układ z pracownikami. Już wcześniej przy okazji PPK mieliśmy powołaną radę pracowniczą, co ułatwiało negocjacje z naszym zespołem. Podobnie jak inne obiekty hotelowe mieliśmy podpisane długoterminowe umowy z firmami świadczącymi na rzecz naszej spółki usługi outsourcingowe i tutaj również udało nam się znaleźć porozumienie i ograniczyć te koszty niemal do zera. Paweł Lewtak, Polonia Palace Hotel, Warszawa: Jesteśmy doświadczonymi hotelarzami. Dla nas optymalizacje i redukcje kosztów to chleb powszedni. Mamy wskaźniki rentowności, analizujemy nasze raporty P&L i na bieżąco wprowadzamy konieczne zmiany. Przywykliśmy do tego, że tłumaczymy właścicielom, w jaki sposób zarządzamy ich majątkiem. Teraz ta komunikacja jest szczególnie ważna, bo decyzje trzeba podejmować szybko i nie ma miejsca na kosztowne nieporozumienia. Sprawdza się powiedzenie, że czas to pieniądz. W tym wypadku oszczędzony pieniądz. Przymusowy lockdown dla hoteli był wydarzeniem bez precedensu. Można by to porównać do ostrego hamowania autobusem, podczas którego nasz system zarządzania został poddany próbie. Włączają się poduszki powietrzne i napinają pasy bezpieczeństwa, by móc zapewnić przetrwanie przedsiębiorstwa i ochronić przed zwolnieniem jak największą grupę kluczowych pracowników. Te przysłowiowe systemy bezpieczeństwa to rozwiązania, które były zawczasu przygotowane na chwile gorszej koniunktury lub kryzysu. Chodzi o możliwość skorzystania z kapitału zapasowego, uruchomienie środków często odłożonym wcześniej na inwestycje lub dofinansowanie bieżącej działalności dzięki pieniądzom pożyczonym bezpośrednio od właścicieli. Ten automatyzm oczywiście trzeba było wspomóc, siadając do szczerych rozmów z pracownikami i dostawcami usług zewnętrznych. Wprowadzenie przestoju ekonomicznego i obniżenie wymiaru pracy dla pracowników stało się koniecznością. W tym miejscu należy docenić ich dojrzałość i pełną akceptację dla nowych warunków. W wyniku tych rozmów udało nam się też całkowicie zawiesić lub znacząco obniżyć zobowiązania kontraktowe. Czasami bezterminowo, czasami wymogiem uzyskania redukcji płatności było przedłużenie umowy, aby nasi partnerzy mogli zamortyzować poczynione wcześniej nakłady w dłuższej perspektywie czasowej. Takie konkretne pytanie: czy ktoś z państwa wyłączał windy, czy udało się wynegocjować wyłączenie, odstąpienie od serwisów od partnerów dostarczających dźwigi? Artur Derela, Courtyard by Marriott Airport: My nie wyłączaliśmy wind, ale firma, która je serwisuje, bardzo elastycznie podeszła do tematu i zgodziła się na czasowe zmniejszenie opłat za serwisowanie. Ja ze swojego doświadczenia mogę powiedzieć, że nam udało się wynegocjować takie rozwiązanie, że w każdym obiekcie zostało po jednej windzie, a za pozostałe nie płaciliśmy. Mówię o miesiącach kwiecień-czerwiec, kiedy to obłożenie było, powiedzmy, niskie. Teraz przy drugiej fali jesteśmy w procesie negocjacyjnym. W hotelach mamy też duże koszty dotyczące programów informatycznych, to są programy recepcyjne, PMS, RMS. Profitroom jest głównym dostawcą silników rezerwacyjnych dla polskich hoteli. Co zrobiliście w tym czasie dla hoteli, będąc sami mocno dotknięci, bo w końcu zarabiacie, kiedy zarabiają hotele? Joanna Kulesza, Profitroom: Rzeczywiście, z racji specyfiki naszej działalności stoimy dokładnie po tej samej stronie c [...]