Strategie przetrwania (gdy ma się siedem hoteli w Warszawie i Krakowie)

Rozmowa z Andrzejem Wójcikiem, prezesem zarządu Satoria Group Pandemia najbardziej w polskim hotelarstwie dotknęła dwa rynki: warszawski i krakowski. Satoria Group na pierwszym rynku ma cztery hotele z ok. 900 pokojami, a na drugim trzy z 220 pokojami. Można byłoby założyć, że Satoria została najbardziej dotknięta kryzysem z całego polskiego hotelarstwa. Pozostaje tylko współczuć? Jaka jest strategia przetrwania takiej firmy jak wasza, z takim portfolio hotelowym? Ja nie widzę w ogóle, który rynek wyglądałby teraz dobrze. To są tak naprawdę niewielkie różnice. Bo porównując narastająco do końca września obłożenie naszych hoteli na trzech rynkach, bo mamy też w dzierżawie hotel Hampton by Hilton Old Town w Gdańsku, w Krakowie to było 21 proc., gdy w zeszłym roku po trzech kwartałach mieliśmy 78 proc., biorąc jeszcze pod uwagę, że prawie cały pierwszy kwartał był lepszy niż rok wcześniej. W Warszawie to jest 31 proc., a w zeszłym roku było 72 proc. Gdańsk miał w zeszłym roku 78 proc., teraz ma 41 proc., bo sierpień był w miarę udany. Ale wszystko to są wyniki, które powodują, że trudno jest osiągnąć nawet break even. Więc to, który rynek jest trochę mocniejszy, a który trochę słabszy, nie wpływa na strategiczną sytuację przetrwania hoteli z bieżącej działalności hotelarskiej. I mówię tu o całym hotelarstwie w Polsce. Od marca nie da się zarabiać i utrzymywać, nie licząc może sierpnia w miejscowościach turystycznych. Trzeba mieć zapasy finansowe. My na szczęście takie zapasy finansowe mamy. Pozyskaliśmy też linię kredytową na kwotę 30 mln zł. To znaczy udało się wam uzyskać kredyt już po wybuchu pandemii? Linię kredytową. Tak, dwa miesiące temu, zabezpieczoną aktywami grupy i wszystkimi przychodami z całej działalności. Gdybyśmy byli tylko hotelarzami, to pewnie byśmy jej nie dostali. Ale mamy np. projekt deweloperski w Warszawie, który jest wybudowany i w trakcie sprzedaży mieszkań. Widać, ile mieszkań jest sprzedanych, jaki jest cash flow i na najbliższe dwa lata mamy zabezpieczenie z tego tytułu. Więc dla banku zabezpieczeniem są nasze przepływy spoza działalności hotelarskiej. Ale sam się zastanawiam, jak radzą i poradzą sobie koledzy hotelarze i koleżanki, którzy mają tylko hotel, a obecnie nie da się utrzymać tego biznesu tylko z operacji, bo po prostu nie ma popytu. I wiadomo, że przez najbliższe miesiące hotel nie będzie zarabiać, a do tego nie wiadomo, czy ten stan będzie trwał przez pół roku, rok czy dwa lata. A ten rok czy dwa trzeba będzie przetrwać. No i teraz albo ma się własne rezerwy, albo się pożyczy z banku, ale wiemy, że hotelarstwo trafiło na listę tych, którym przynajmniej przez rok banki nie będą pożyczały pieniędzy, albo doprosi się jakiegoś partnera z pieniędzmi. To są problemy strategiczne, żeby przetrwać. My, kiedy zaczęła się pandemia i po miesiącu, dwóch zorientowaliśmy się, że to będzie dłuższa przeprawa, skupiliśmy się na tym, aby zabezpieczyć się finansowo linią kredytową. A nie otrzymaliśmy jeszcze dotąd żadnego wsparcia, jeśli chodzi o tarcze, gdyż jesteśmy dużym przedsiębiorstwem, więc nie kwalifikowaliśmy się do tych wniosków, gdy z automatu przyznawane było wsparcie przy spadku sprzedaży o 75 proc. Teraz prowadzimy rozmowy z PFR, zobaczymy, jak to się zakończy. Wniosek złożyliśmy w sierpniu, teraz cały czas są dodatkowe pytania, analizy itd. A jaką sumę może otrzymać Satoria z tarczy? Z parametrów wynika, że należałoby się nam między 5 a 6 mln zł. Ale kiedy to się zakończy – nie wiemy. W tym przypadku akurat, gdybyśmy byli tylko hotelarzami, byłoby prościej, a ponieważ mamy też inne działalności, różne spółki, więc trwa analiza przepływów, zależności między spółkami itd. Ta inwestycja mieszkaniowa powstała na działce obok waszych trzech hoteli, gdzie planowaliście wcześniej postawić duży sieciowy hotel konferencyjny. Ale uprzedził nas wtedy inny projekt, DoubleTree by Hilton w Wawrze, i uznaliśmy, że nie ma sensu wchodzić w tę inwestycję. Dzisiaj mogę powiedzieć – na szczęście. Bo zamiast czwartego hotelu w Warszawie, który miał żyć z konferencji, mamy mieszkania, które właśnie wprowadzamy do sprzedaży, a mieszkania akurat cały czas dobrze się sprzedają. Zastanawialiśmy się, co zrobić na tej działce, jeśli nie hotel, i wszystkie analizy pokazywały, żeby zrobić mieszkaniówkę. Zaczęliśmy tę inwestycję dwa lata temu. Inna spółka robi nieduży projekt deweloperski w Białymstoku, gdzie też mieliśmy działkę, i jest już w stanie surowym zamkniętym, za rok w sierpniu będzie zakończony, w międzyczasie idzie też sprzedaż mieszkań w tym projekcie. Mamy ponadto budynki biurowe, które przynoszą nam dochód, tu też niewiele ucierpieliśmy. A jak to wygląda w hotelarstwie – nie wiem, czy nawet pytać? Jeśli chodzi o hotelarstwo operacyjne, to w sierpniu i wrześniu pojawiła się nutka optymizmu, kiedy Gdańsk zbliżał się do obłożeń ubiegłorocznych, oczywiście przy niższej cenie, i zaczęło coś się ruszać w Warszawie. Wydawało się, że biznes powoli się rozkręca. Niestety od połowy września to wszystko znowu się załamało, a Kraków nawet na chwilę się nie podniósł. Chociaż we wrześniu zaczęły się pojawiać pierwsze grupy autokarowe z Niemiec, obłożenie zbliżało się już do 30, nawet 35 proc. No i co teraz w przypadku Satoria Group? Jaką macie strategię przetrwania? My nastawiliśmy się w naszym planie strategicznym na sytuację, że jeżeli po dwóch latach będziemy na break even w hotelach, to już się będziemy cieszyli. Więc musimy zgromadzić zasoby, aby ten okres przetrwać na swoich zapasach i rezerwach oraz dzięki finansowaniu zewnętrznemu. I udało nam się to zabezpieczyć, tak że jesteśmy dzisiaj, mimo że ta pandemia, jak wygląda, dopiero się rozkręca, bardziej spokojni. Przez dwa lata możemy w tym stanie funkcjonować. Oczywiście będzie strata, którą – nawet gdy zaczniemy już zarabiać – trzeba będzie spłacić, oddać, ale wiemy, że przetrwamy. A ta zima i wiosna będą bardzo ciężkie dla hotelarzy. Pytanie, co zrobią w obliczu załamania się sprzedaży. To rzeczywiście dzięki tej linii kredytowej jesteście w dużo lepszej sytuacji niż większość hotelarzy . Oczywiście staramy się jak najmniej tego kredytu z linii ciągnąć, bo cała gra idzie teraz o to, aby ograniczyć koszty, dostosować się i jak najmniej „przepalać” tych pieniędzy, które mamy w rezerwie. A to jest wyzwanie dla każdego hotelu w Polsce, bo hotel, który stoi, zawsze kosztuje i czy ma obłożenia tyle czy tyle, czy nie ma, to są stałe koszty. Ćwiczyliśmy już zamknięcia z powodu decyzji administracyjnych z marca, potem nie otwieraliśmy ich od razu, bo nie było do tego powodu, gdyż popyt bardzo wolno się odbudowywał. W Warszawie nie zamknęliśmy jednego hotelu, Aramis, bo mieliśmy w nim pracowników, którzy byli tu na kontrakcie. Z końcem maja powrócił Portos, a Atos i Felix z końcem sierpnia, bo patrzyliśmy na popyt, który wcześniej był bardzo mizerny, więc nie było sensu ich otwierać. Zamknięte hotele generowa [...]