REVENUE MANAGEMENT w czasach recesji

Od ponad dwóch dekad prowadzone są badania, które finalnie udowadniają, że przeceny w trakcie spowolnienia gospodarczego nie działają korzystnie. Mimo to historia lubi się powtarzać i za każdym razem działa to podobnie, prowadząc często do wojen cenowych. Należy pamiętać, że optymalną miarą wyniku hotelu nie jest frekwencja, lecz RevPAR i choć brzmi to banalnie jako pewna oczywistość, to jednak w trakcie recesji nie dla wszystkich jest to już takie oczywiste.

Dlaczego zatem hotele obniżają ceny, pośrednio doprowadzając do wojen cenowych, niekorzystnych warunków na rynku, a finalnie nie osiągając lepszych wyników mierzonych RevPAR-em?

Dlaczego hotele obniżają ceny?

Nie ma niestety jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie. Można jednak pod uwagę wziąć różne okoliczności, np. presję korporacyjną na wynik, presję właścicieli i udziałowców, ale także brak kompetencji osób podejmujących decyzje cenowe, brak doświadczenia u decydentów, brak odpowiednich danych lub błędną analizę danych.

Innym racjonalnym wyjaśnieniem jest mechanizm rynkowy, który można odnieść do teorii gier, i jest to tzw. Równowaga Nasha. Gdy mamy, przykładowo, dwa hotele, oba będą słusznie zakładać, że jeden z nich poprzez obniżkę cen będzie chciał zwiększyć sprzedaż i udział w rynku. Działa to mniej więcej tak: jeśli Hotel A obniży cenę, to Hotel B również obniży cenę, aby nie tracić klientów. Jeśli Hotel B obniży cenę poniżej Hotelu A, to może sprowokować go do kolejnej obniżki. Sytuacja może się powtarzać, aż wszelkie granice rentowności zostaną przekroczone, a wszystko zakończy się upadłością obu hoteli. Optymalną sytuacją będzie więc taka, gdy oba hotele wybiorą niską cenę, ale na tyle wysoką, aby zapewniła obu obiektom prawidłowe funkcjonowanie.

Należy jednak wyobrazić sobie sytuację, gdy hoteli konkurujących ze sobą jest więcej niż dwa. Wtedy ten mechanizm staje się bardzo niebezpieczny. Warto to więc przemyśleć dokładnie, zanim spanikujemy i pójdziemy tą drogą.

Badania Cornell University

Po poprzedniej recesji na przełomie lat 2009/2010 na Cornell University prowadzono badania wśród prawie tysiąca osób odpowiedzialnych za revenue management na całym świecie. Dzięki uprzejmości i udostępnionej liście dystrybucyjnej przez organizatora konferencji Eye for Travel, badano osoby odpowiedzialne i bardzo świadome co do praktyki revenue management. Badania miały odpowiedzieć na pytanie, jakie strategie i taktyki stosowano w trakcie recesji oraz co było skuteczne, a także co mogłoby posłużyć jako rekomendacja i lekcja na przyszłość dla hotelarzy.

Rezultaty, które otrzymano były następujące:
• 72 proc. badanych wskazywało przeceny jako najpowszechniej stosowaną taktykę,
• 41 proc. działania marketingowe,
• 38 proc. tzw. ukrywanie stawek hotelowych (rate obscuring),
• 27 proc. redukowanie kosztów.

Jednocześnie te same badane osoby pytane o wnioski i rekomendacje na przyszłą recesję w skali od 1-7, gdzie 7 oznaczało wysokie prawdopodobieństwo, wskazywały w pierwszej kolejności na działania marketingowe jako najbardziej skuteczne, w dalszej kolejności na ukrywanie stawek hotelowych, następnie redukcję kosztów i dopiero finalnie na dokonywanie przeceny.

Wśród taktyk dotyczących ukrywania stawek najpopularniejsze okazało się tworzenie oferty opartej na wartości dodanej w formie pakietu (73 proc.). Jeśli chodzi o rekomendacje na przyszłą recesję, to właśnie ta taktyka była najczęściej wskazywana, a w dalszej kolejności oferowanie bezpłatnego śniadania w cenie. Wśród działań marketingowych najczęściej rekomendowano na przyszłość rozwijanie nowych segmentów rynkowych. Od strony kosztowej, czyli ich redukcji, badani wskazywali na okresowe wyłączanie godzin pracy niektórych części hotelu.

Cornell University badał również zachowania ceny i wyniki hoteli w okresie 2001-2007 z podziałem na czasy złe, czyli recesję w latach 2001-2003, i dobre 2004-2007. Badania prowadzono na markowych obiektach w całych Stanach Zjednoczonych. O ile w roku 2001 przebadano około 11 tys. hoteli, o tyle w roku 2007 było to już ponad 16 tys. ze względu na zmieniającą się z latami podaż.

Wyniki przedstawiały się następująco. W przypadku każdego segmentu hoteli, od luksusowych aż po ekonomiczne, utrzymywanie cen powyżej konkurencji o 5-10 proc. pozytywnie przekłada się na wzrost wskaźnika RevPAR (gain), w przypadku hoteli upscale jest to wzrost o ponad 9 proc., natomiast w razie utrzymywania cen o 5-10 proc. poniżej konkurencji najmniej traci na wskaźniku RevPAR segment ekonomiczny, bo 3,75 proc., ale jednak traci (loss).

Podobne badania prowadziło kilka amerykańskich uczelni wyższych jeszcze w latach 2005-2016, gdzie wzięto pod uwagę rynek w Houston w stanie Teksas dysponujący wtedy 84 tys. pokoi. Można założyć, że w tym okresie wystąpiły zarówno dobre, jak i złe czasy, mianowicie kataklizm związany z huraganem Katrina w 2005 r. oraz wielki kryzys finansowy w roku 2009, a między nimi okres prosperity.

Wnioski płynące z tych badań tak jak z pozostałych to przestroga przed obniżaniem cen, gdyż wzrost poziomu frekwencji osiągnięty tym sposobem nie pokrywa straty RevPAR-u obniżonego na skutek spadku ceny średniej, a hotele, które stosowały tę taktykę, napotkały problemy z odbudowaniem ceny średniej po recesji w przeciwieństwie do konkurentów, którzy tego nie praktykowali.

Być albo nie być, czyli przeceniać czy nie? Oto jest pytanie

Dla wielu RM kojarzy się z dobrymi czasami, gdy popyt jest większy niż podaż. A co jeśli mamy recesję i stoimy w obliczu wojny cenowej? Co do zasady powinniśmy się trzymać reguły, którą można określić „inteligentną” przeceną. Co to oznacza? Mianowicie to, że do dyspozycji mamy dwie drogi, a właściwie metody:

– non price method zakłada, że konkurujemy, opierając się na jakości, budujemy strategiczne partners