Jak generować wysoki zysk hotelu przy dramatycznie rosnących kosztach operacyjnych?

Prowadzenie działalności hotelarskiej jest coraz trudniejsze. Z jednej strony lawinowo rośnie nowa podaż hoteli i innych ofert noclegowych, z drugiej – dramatycznie rosną też wszelkie koszty: pracy, mediów, artykułów spożywczych itd. Natomiast średnie ceny pokoi i obłożenie rosną dużo wolniej. Jak generować więc zadowalający zysk w tej rzeczywistości – tego dotyczył jeden z paneli konferencji Hotel Trends Poland & CEE, która odbyła się 25-26 listopada w hotelu Sofitel Warszawa Victoria, z udziałem najlepszych dyrektorów generalniych polskich hoteli: Aneta Lewandowska, Sofitel Warszawa Victoria Paweł Lewtak, Polonia Palace Hotel Magdalena Mucha, Hilton Gdańsk Anna Olszyńska, Vienna House Andel’s Łódź Lidia Wiszniewska, Radisson Blu Kraków Chciałbym z państwem porozmawiać o esencji biznesu hotelarskiego, z naciskiem na słowo biznes, czyli o jego rentowności. A żyjemy w ciekawych czasach, gdy na gwałtowny wzrost nowej podaży nakładają się dramatycznie rosnące koszty wszystkiego, przy ograniczonym już potencjale wzrostu wskaźników hotelarskich, jak obłożenie i średnie ceny. Jak w tej sytuacji utrzymać wysoką rentowność hotelu, oczekiwaną przez właścicieli, którzy na końcu to od państwa oczekują „dowiezienia” tego zysku? A jako że to rozmowa o rentowności hoteli, to może zacznijmy od tego, jaką osiągają państwa obiekty? Aneta Lewandowska, Sofitel Warszawa Victoria: Ostatnie lata są akurat bardzo dobre dla naszego hotelu. W 2018 r. rozpoczęliśmy drugą fazę remontu Sofitel Warsaw Victoria, remontując połowę pokoi. Operacyjnie zgraliśmy plany remontowe z kalendarzem eventowym miasta i hotelu, dzięki czemu osiągnęliśmy wynik zdecydowanie powyżej budżetu, bo aż o 12 proc. wyższy od zaplanowanego GOP. Przy zredukowanej operacyjności przez pięć miesięcy – od stycznia do marca oraz przez wakacje – i optymalizacji w pozostałym okresie roku wypracowane przychody i zyski były wyższe niż budżetowane. Jaka jest rentowność hotelu Hilton Gdańsk? Magdalena Mucha, Hilton Gdańsk: Ze względu na to, że nasz hotel ma jednego, konkretnego właściciela, nie mogę zdradzać takich tajemnic jak to, ile właściwie właściciel ma wpływu na koncie. Poza tym nie dysponuję takimi danymi. Mogę natomiast powiedzieć, że rok 2019 był dla nas zaskakujący. W Gdańsku otworzyło się w ostatnich latach dużo nowych hoteli, choćby tylko w roku 2019 dwa duże sieciowe obiekty na Wyspie Spichrzów. Czyli obok nas powstało łącznie ponad 500 pokoi, więc spodziewaliśmy się, że będziemy obserwować spadki sprzedaży. Tymczasem budżet został zrealizowany na wyższym poziomie, niż był zaplanowany. GOP był wyższy w stosunku do poprzedniego roku o ok. 10 proc. A GOP jest głównym wskaźnikiem, z którego my jako dyrektorzy jesteśmy rozliczani, bo na ten wskaźnik mamy największy wpływ. Pozostałe koszty nie są do końca zależne od dyrektora, w związku z tym, że decyzje inwestorskie mogą powodować wzrost innych kosztów. Jak to wygląda w przypadku hotelu Vienna House Andel’s Łódź? Jakie zyski przynosi? Anna Olszyńska, Vienna House Andel’s Łódź: W związku z tym, że pracujemy w dość skomplikowanych strukturach właścicielskich, nie mogę podać konkretnych liczb. Ale mogę powiedzieć, że mieścimy się w granicach średniej dla segmentu hoteli 4-gwiazdkowych, więc można się domyślić, jakie mamy wskaźniki. Nasi właściciele nie koncentrują się tylko i wyłącznie na biznesie hotelarskim. Posiadają w swoim portfolio wiele innych firm, które również generują bardzo dobre przychody i zyski, jak hotele. Jednak na samym końcu oczekują wymiernego zysku od wszystkich. Koncentrujemy się na generowaniu przychodów, a w dalszej części na optymalizacji kosztów. To może dowiemy się, ile Radisson Blu Kraków przyniósł zysku w ubiegłym roku? Lidia Wiszniewska, Radisson Blu Kraków: Kraków rządzi się swoimi prawami. Jest Kraków i jest reszta Polski, również jeśli chodzi o wyniki, może poza Warszawą, więc np. GOP w krakowskich hotelach może przekraczać nawet 50 proc. Ja jestem w o tyle lepszej sytuacji, że zajmuję się dwoma hotelami w mieście, również Park Inn by Radisson, więc w dobie bardzo dużego wzrostu kosztów personalnych możemy je dzielić na dwa hotele, bo mamy w zasadzie wspólną całą administrację itp. Jak to wygląda w Hotelach Warszawskich „Syrena” z Polonią Palace, Metropolem i MDM-em – zapytam pana nie tylko jako dyrektora Polonii, ale także jako członka zarządu sieci. Paweł Lewtak, Polonia Palace Hotel: W Hotelach Warszawskich „Syrena” GOP waha się między 35 a 50 proc. Oczywiście łatwiej jest uzyskać wyższy poziom GOP w hotelu 3-gwiazdkowym niż w hotelu typu full service ze względu na inną strukturę kosztów, gdzie działalność gastronomiczna stanowi mniejszą część przychodów, a co za tym idzie i wydatków. Ale jedną sprawą jest osiągnięcie wysokiego zysku w danym roku, a inną – umiejętność utrzymania tego wyniku przez kilka lat. A to już w dużej mierze zależy od strategii właściciela i zarządu, tzn. czy przyjmują perspektywę długoterminową, czy skupiają się tylko na krótkoterminowych efektach działalności hotelu. Bo przez rok, czasem dwa w dosyć prosty sposób można „wykręcić” doskonały wynik, ale takie podejście w nieco dłuższym okresie przełoży się na konieczność poniesienia skumulowanych nakładów inwestycyjnych. To skutkować będzie nieuchronnym pogorszeniem wskaźników operacyjnych. Tak więc najważniejsze jest, aby przyjęta strategia przekładała się na powtarzalny co roku dobry wynik. Patrząc na ostatnie 10 lat, sytuacja w hotelarstwie polskim zmieniła się o 180 stopni pod względem kosztów i przychodów, a więc relacji między nimi. Wcześniej przychody były niższe, ale za to koszty dużo niższe. Który rok z tych 10 lat był tak naprawdę najbardziej zyskowny? Magdalena Mucha, Hilton Gdańsk: Zdecydowanie 2017, gdyż przychody były na tyle wysokie, że można je porównać z obecnym rokiem 2019, natomiast koszty były rzeczywiście dużo niższe, szczególnie koszty wynagrodzeń, gdyż to jest obecnie największa bolączka w naszej branży, dodatkowo średnia cena była znacznie wyższa niż obecnie. W przypadku kosztów wynagrodzeń stosuje się wiele bardzo różnych technik, aby utrzymać stały wskaźnik, ale najlepszą metodą jest drobiazgowa kontrola liczby godzin wypracowanych przez pracowników. Chodzi o to, aby godziny np. zlecone do agencji były szczegółowo zaplanowane każdego dnia. Każdy hotel planuje zatrudnienie, opierając się na stałym zespole osób, bez których bieżąca działalność operacyjna – niezależnie od sezonu – musi być zapewniona. Tu nie ma wielkiego pola manewru. Można oczywiście automatyzować procesy i w tym kierunku zmierza wiele firm. Drugą częścią planowania wynagrodzeń są zlecenia i agencje pracy. To jest moment, w którym wymagana jest największa uwaga i doświadczenie w danym obiekcie. Dobra organizacja pracy przed, podczas i po evencie jest bardzo ważna, gdyż pozwala ograniczać liczbę godzin zlecanych na zewnątrz. Skupianie się tylko na wysokości stawki i żonglowanie agencjami, które delegują pracowników, nie przynosi takich efektów, jak szczegółowa analiza potrzeb. Agencje też muszą podnosić stawki wynagrodzeń, które galopują z roku na rok nie tylko dlatego, że wymaga tego rynek, ale wynikają wprost ze zmieniających się przepisów. Analiza liczby wypracowanych godzin z podziałem na działy, sekcje, outlety, agencje, zlecenia, umowy o pracę i inne bardzo szczegółowe porównania i wyciąganie wniosków daje nam dużą wiedzę, którą wykorzystujemy w planowaniu. A jak to wyglądało w Vienna House? Anna Olszyńska, Vienna House Andel’s Łódź: Również rok 2017 był najlepszy. Ale zgodzę się, że najważniejsze jest skupienie się na perspektywie długofalowej i utrzymanie wyniku GOP na stabilnym, niezmiennym poziomie niezależnie od tego, czy przychody i koszty rosną czy spadają. W Vienna House Andel’s Łódź od 10 lat utrzymujemy mniej więcej ten sam wskaźnik GOP – może różni się jednym procentem. To jest duży sukces, bo pokazuje, że reagujemy na sytuację, która jest na rynku. Od kilku lat mamy do czynienia z dużym wzrostem kosztów personalnych, który w obecnym roku jest jeszcze większy. Mimo to utrzymujemy wysoki wskaźnik rentowności, gdyż kładziemy nacisk na nowoczesną strategię sprzedaży. Przyglądamy się też procesom pracy, upraszczamy je, wdrażamy technologie, które pozwalają nam wyeliminować koszty, jakie były generowane do tej pory. Stawiamy na zwiększenie produktywności pracowników. Pracujemy nad nowymi koncepcjami, które podążają za rynkowymi trendami, spełniają oczekiwania gości, które będą ich zaskakiwały, ale jednocześnie nie będą generowały zbyt dużych kosztów. Jak to wyglądało w Krakowie? Lidia Wiszniewska, Radisson Blu Kraków: Dla Krakowa to były dwa lata: 2016-2017. Rok 2016 to były Światowe Dni Młodzieży, na które ceny zostały wywindowane niebotycznie i od razu dały tę całoroczną zyskowność. Rok 2017 to była dwutygodniowa sesja Komitetu Światowego Dziedzictwa UNESCO. Ale Kraków w ogóle jest miejscem stale obłożonym – i w dni powszednie od poniedziałku do czwartku, i w weekendy. To daje potężne obłożenie miasta i hotelarze krakowscy zdołają utrzymywać ten zysk przy rosnącym poziomie kosztów dzięki temu, że odbywają się tu bardzo duże kongresy czy inne eventy, co powoduje, że możemy cenę podnieść. Ale lata 2016-2017 to był czas, gdy koszty pracy nie były jeszcze tak wysokie, no i było mniej hoteli. Podobnie było w Warszawie, czy zaskoczą mnie państwo? Aneta Lewandowska, Sofitel Warszawa Victoria: Tu zaskoczę, dlatego że Sofitel Warsaw Victoria jest w trochę wyjątkowej sytuacji, właśnie w związku z zakończeniem wspomnianego remontu. I teraz zbieramy tego owoce. Więc to rok 2019 będzie dla nas rekordowy i głęboko wierzę, że tendencja, która trwa nieprzerwanie od 2017 r., utrzyma się przez następne lata. Mimo tych kosztów? Aneta Lewandowska: Mimo tych kosztów. Oczywiście koszty, nie tylko pracownicze, drastycznie wzrast [...]