Jak utrzymać deklarowaną jakość hotelu przy tak trudnym rynku pracownika

Podczas konferencji Hotel Trends Poland & CEE, która odbyła się w listopadzie w hotelu Sofitel Warszawa Victoria, jeden z paneli poświęcony był najbardziej palącemu problemowi na polskim rynku hotelarskim – brakowi pracowników. Do dyskusji zaprosiliśmy dyrektorów najlepszych hoteli w Polsce, od których w związku z tym wymaga się najwięcej, aby dowiedzieć się, jak radzą sobie z tym problemem. W panelu prowadzonym przez Rafała Szubstarskiego, redaktora naczelnego „Hotelarza”, udział wzięli: Aneta Lewandowska, Sofitel Warszawa Victoria, Adriana Biernatowicz-Jadczak, Renaissane Airport Warszawa, Anna Olszyńska, Vienna House Andel’s Łódź, Anna Gasińska, hotele Kossak i Senacki, Kraków, Adam Pruszkowski, Hilton Świnoujście Resort & Spa, Wojciech Budzowski, Nosalowy Dwór Resort & Spa, Zakopane. Obecnie największym problemem branży hotelarskiej w Polsce jest absolutny brak pracowników, gdy na generalny spadek bezrobocia, nałożył się jeszcze boom inwestycyjny w hotelarstwie. Nawet więc gdybyśmy mieli do czynienia – jak jeszcze kilka lat temu – z rynkiem pracodawcy, to w hotelarstwie i tak byłoby trudno znaleźć i utrzymać pracowników, a teraz problem jest podwójny. W efekcie nie ma kto sprzątać pokoi, obsługiwać w recepcji, przygotowywać śniadań itp. Jednak gości i klientów konferencyjnych, mówiąc brutalnie, to nie interesuje, płacą – niemało – za jakość i „gwiazdki”, więc tej deklarowanej przez hotel jakości wymagają. Państwo zarządzają najlepszymi hotelami w Polsce, ale w związku z tym i wymagania wobec nich są największe, więc problem robi się już potrójny. Jak z brakiem pracowników na rynku radzą sobie dyrektorzy najlepszych hoteli? I od razu zapytam od drugiej strony – a może państwo mają z tym mniejszy problem, bo najlepsze hotele przyciągają najlepszych, wykwalifikowanych pracowników, obiekty sieciowe mogą liczyć na wsparcie swoich organizacji, zapewne płace są też najlepsze, a tak naprawdę większy kłopot mają hotele z niższego segmentu, które muszą radzić sobie same, praca w nich nie daje takiego prestiżu jak w sieciowym hotelu 5-gwiazdkowym, a pensje są zapewne niższe, więc muszą brać ludzi „z ulicy”? Pani Aneta Lewandowska obecnie zarządza flagowym hotelem sieci Accor spośród 70 działających w Polsce, a przeszła całą drogę od recepcji w ibisie przez zarządzanie hotelami ibis i Mercure. Ma więc pani dobrą skalę porównawczą – łatwiej jest znaleźć i zarządzać pracownikami w hotelu ekonomicznym czy 5-gwiazdkowym? Aneta Lewandowska, Sofitel Warszawa Victoria: W istocie mam przekrój przez wszystkie segmenty hoteli – od ekonomicznych po 5-gwiazdkowe – na tym samym rynku tutaj, w Warszawie, w ciągu ostatnich 17 lat. Wnioski prawdopodobnie państwa nie zaskoczą – w ostatnich latach nigdzie nie jest łatwo. Wbrew pozorom wynagrodzenia pracowników liniowych w hotelach różnych segmentów są podobne, a to ze względu na zważone, porównywalne obciążenie pracą. Pani pokojowa w ibisie sprzątnie w osiem godzin 20 pokoi 14-metrowych, podczas gdy w Mercure 15 pokoi 25-metrowych, a w Sofitelu 10 pokoi 40-metrowych lub dwa apartamenty. Nie podjęłabym się również wartościowania profilu pracowników, tzn. trudno jest ocenić, czy więcej powinniśmy zapłacić za nienaganną aparycję pracownika w 5-gwiazdkowym hotelu czy za multizadaniowość pracownika w ibisie. Dużą wartością i ułatwieniem jest zaś fakt przynależności do Grupy Hotelowej Orbis z 10 hotelami na rynku warszawskim. Naturalną ścieżką kariery dla wielu np. kucharzy będzie promocja do gastronomii w Sofitel Warsaw Victoria, imponującej jeśli chodzi o skalę w dziale bankietów, imponującej jeśli chodzi o różnorodność i wyrafinowanie w restauracji Brasserie Moderne. Czynnikiem przechylającym znacząco szalę w stronę hotelu wyższej klasy, takich jak np. Sofitel Warsaw Victoria, jest jego legenda. Legenda tego hotelu oddziałuje na moje pokolenie. „Tej Victorii”, którą wszyscy Polacy znają z filmów i piosenek. Hotelu ikony, którego legenda zaczęła się tworzyć, zanim jeszcze przyszłam na świat, i trwa nieprzerwanie już ponad 40 lat. Legenda zwabiła do Victorii mnie, moją szefową Talent and Culture oraz szefową finansów. Jak się oczywiście państwo domyślają, niestety nie jest skuteczna, jeśli chodzi o młodych ludzi lub obcokrajowców. Szczęśliwie świat obiegła już informacja o tym, że Grupa Hotelowa Orbis, której Sofitel Warsaw Victoria jest częścią, otrzymała w tym roku nagrodę AON dla najlepszego pracodawcy w Polsce za 2018. Oczywiście nie nagroda sama w sobie, ale powody, dla których zostaliśmy nią uhonorowani, czyli budowanie efektywnego i przyjaznego środowiska pracy, angażującego pracowników, są najlepszym sposobem, by przyciągnąć i utrzymać pracowników. A to są prawdy uniwersalne, ponadsegmentowe i ponadkategoryzacyjne, absolutnie niezależne od liczby gwiazdek. Pani Adriana Biernatowicz-Jadczak ma podobne doświadczenia. Pięć lat temu otwierała pani Hampton by Hilton Warsaw Airport, rok temu Renaissance Warsaw Airport. Czy tak naprawdę w Renaissance nie było łatwiej, bo mogła pani liczyć na najlepszych pracowników z całej organizacji Chopin Airport Development, czego sama jest najlepszym przykładem, a do Hamptona trzeba było szukać ludzi gdziekolwiek? To są dwa zupełnie różne światy, jeśli chodzi o zrekrutowanie i utrzymanie pracowników? Adriana Biernatowicz-Jadczak, Renaissance Warsaw Airport: Nie do końca, choć oczywiście specyfika pracy w pewnych obszarach i zakres obowiązków w hotelu pięciogwiazdkowym różni się od pracy w hotelu o mniejszym spektrum działalności. Pracownik w hotelu Hampton jest pracownikiem multifunkcjonalnym, z kolei w Renaissance jest większa specjalizacja zakresu pracy. Należy jednak pamiętać o tym, że bez względu na to, w jakim hotelu i o jakim standardzie pracujemy, naszym najważniejszym zadaniem jest dostarczenie gościom usług na jak najwyższym poziomie. A kluczem do sukcesu jest odpowiednia rekrutacja i selekcja potencjalnych pracowników, tak aby znaleźć odpowiednie osoby z predyspozycjami do tego hospitality business. Niewątpliwie sukces w tej branży odnoszą ci, którzy podchodzą do hotelarstwa z pasją. Naszą rolą i obowiązkiem jako managerów jest to, aby tę pasję przekazać naszym pracownikom. Dlatego też bardzo dużo wysiłku poświęcamy na to, aby edukować naszych pracowników i wzmacniać w tych obszarach, w których są najlepsi, żeby mogli rozwijać swoje talenty. Wszyscy tutaj przeszliśmy długą drogę na różnych stanowiskach i w różnych hotelach, zanim doszliśmy do miejsca, w którym obecnie jesteśmy. I to jest niezwykle inspirujące i interesujące, że możemy swoim przykładem przekazać naszym pracownikom kluczowe motto – inwestujcie w siebie, zdobywajcie wiedzę, rozwijajcie się. I wtedy w takiej ekipie, z takimi osobami, bez względu na to, czy to jest Hampton, Moxy, Renaissance czy jakikolwiek inny hotel, dobrze się pracuje. Taki hotel potrafi wtedy osiągać najlepsze wyniki, a przede wszystkim jakość, którą zapewniamy naszym gościom. Pani Anna Olszyńska od 10 lat zarządza hotelem Vienna House Andel’s – najlepszym w mieście. Czy z tej perspektywy patrząc, problem na rynku pracownika jest mniej bolesny, biorąc pod uwagę, że hotel ma już wyrobioną markę i pozycję na rynku? Ma pani najłatwiej na łódzkim rynku pracownika, czy najtrudniej, bo oczekiwania wobec Andel’sa i jego pracowników są największe? Anna Olszyńska, Vienna House Andel’s Łódź: Wszyscy borykamy się dokładanie z tym samym wyzwaniem. Są oczywiście rynki, na których bitwa o pracownika jest większa, bo kandydatów generalnie jest mniej, a podaż nowych hoteli jest większa, są też takie, gdzie jest trochę łatwiej… Na przykład w Łodzi? Anna Olszyńska: Nie, tu pana zaskoczę. W Łodzi może rozwój rynku hotelarskiego nie jest aż tak dynamiczny, jak w Warszawie czy Trójmieście, ale nowe obiekty cały czas powstają - obok nas, przy tej samej ulicy otwierają się na przykład dwa. Ale to nie nowe hotele są największym problemem łódzkiego rynku pracownika w hotelarstwie. Są nim centra usług wspólnych, które otwierane są w niesamowitym tempie. Niemal co miesiąc pojawiają się informacje o kolejnym otwarciu i kolejnej rekrutacji na 500 czy 1000 miejsc. Ponadto praca w naszej branży różni się od usług takich jak księgowość czy kadry. Hotelarstwo to przede wszystkim pasja. Pasja, którą trzeba mieć w sobie. To chęć służenia drugiemu człowiekowi, chęć bycia gospodarzem. Musimy być elastyczni, musimy być profesjonalni i jednocześnie uśmiechnięci non stop, niezależnie od tego czy mamy dzisiaj dobry dzień czy zły. Staramy się sprostać oczekiwaniom gościa i zadbać o to, aby czuł się dobrze w naszym obiekcie bez względu na wszystko. A goście stają się coraz bardziej wymagający, bo wszyscy podróżują, poznają nowe miejsca, hotele, uczą się i wiedzą, czego mogą oczekiwać. W takich miejscach jak centra usług wspólnych praca jest bardziej unormowana. Nie ma się do czynienia codziennie z nowymi ludźmi, pracuje się na cyfrach, na arkuszach. To zdecydowanie mniej stresowa praca niż codzienne rozwiązywanie z uśmiechem kolejnych problemów, a jednocześnie zazwyczaj lepiej płatna. To jak ich w takim razie zatrzymać? Anna Olszyńska: [...]