Artur Kozieja: otworzył Metropolo, otwiera Lake Hill, planuje kolejne hotele markowe

Rozmowa z Arturem Kozieją, inwestorem hotelarskim, który otworzył hotel Metropolo by Golden Tulip w Krakowie, otwiera Lake Hill Resort & Spa w Sosnówce i planuje otworzyć kilka następnych hoteli pod globalnymi markami w największych miastach, przystosowując pod nie już istniejące hotele W maju 2018 r. kupił pan inwestycję rozpoczętą 10 lat wcześniej przez Gromadę w duży 220-pokojowy hotel z centrum kongresowym o powierzchni 5 tys. m kw., przy której od kilku lat nic się nie działo. Już pod koniec grudnia otworzył hotel pod pierwszą poza Chinami marką Metropolo by Golden Tulip. Jest pan absolwentem studiów magisterskich w Pekinie na Akademii Dyplomatycznej i jako jeden pewnie z nielicznych Polaków mówi pan po chińsku. Co było pierwsze w przypadku inwestycji w Krakowie – kupował pan tę nieruchomość hotelową, bo miał pomysł na wprowadzenie chińskiego biznesu hotelowego do Polski, czy najpierw zainteresował się nieruchomością, a potem okazało się, że można wprowadzić chińską markę? Zainteresowałem się tym obiektem wcześniej, zanim idea Metropolo została mi przedstawiona jako potencjalna marka, którą Louvre Hotels Group chce rozwijać w Europie. Ale od początku, gdy rozważałem inwestycję w hotel, wiedziałem, że chcę, aby działał on pod międzynarodową marką na podstawie umowy o zarządzanie i zacząłem rozmowy z dyrektorami ds. rozwoju różnych sieci w Polsce, aby zorientować się, czy można liczyć na zainteresowanie sieci taką inwestycją. Szukałem, kto zaakceptowałby ten budynek, mógłby zarządzać hotelem i jaki pomysł na zarządzanie nim mógłby przedstawić. Wiadomo było, że budynek powstał już parę lat temu, a potem stał pusty, i niekoniecznie spełniał najnowsze standardy techniczne wszystkich sieci hotelowych. Aczkolwiek to obiekt bardzo ciekawy, bo ze swoją skalą, liczbą pokoi i centrum kongresowo-konferencyjnym dający bardzo duże możliwości. W trakcie rozmów z siecią Louvre Hotels Group i jej dyrektorem ds. rozwoju Adamem Koniecznym, dowiedziałem się, że jej firma matka Jin Jang z Szanghaju, która kupiła Louvre w 2016 r. – a jest też jednym z największych tour operatorów chińskich, wysyłających Chińczyków w świat – planuje wprowadzić do Europy swoją 4-gwiazdkową markę Metropolo. To zaowocowało naszymi bardziej intensywnymi kontaktami na temat tego obiektu i doszliśmy do wniosku, że można bardzo szybko przeprowadzić jego modernizację według wytycznych tej marki. Czyli najpierw był pomysł na Metropolo, a potem finalizacja zakupu? Po rozmowach studialnych z Louvrem i po obejrzeniu obiektu przez ekspertów zdecydowałem się na adaptację pod markę Metropolo. Wtedy zintensyfikowałem z kolei swoje kontakty z Gromadą. W grudniu 2017 r. podpisaliśmy umowę przedwstępną, a fizycznie przejęliśmy obiekt w maju 2018 r. I dopiero wtedy mogliśmy rozpocząć prace adaptacyjne budynku, które polegały na wielu działaniach związanych nie tylko z wyposażeniem wnętrz, ale też ze zmianą różnych systemów, ponieważ budynek miał już swoje lata. Ale w ekspresowym tempie sześciu miesięcy udało nam się ten proces przeprowadzić i 28 grudnia obiekt został otwarty jako w pełni skategoryzowany 4-gwiazdkowy hotel pod marką Metroplo by Golden Tulip. Gromada wyceniała swoją niedokończoną inwestycję, wystawiając ją na sprzedaż pięć lat temu, na 95 mln zł. Potem ta cena już na licytacjach komorniczych schodziła do 84 i 75 mln. Pan kupił ją, jak pisaliśmy w „Hotelarzu”, za 48 mln zł, tak? W tych okolicach. Gromada testowała rynek, jaką cenę zaakceptuje, sukcesywnie ją obniżając, do poziomu, który dla nas wydawał się atrakcyjny. Cena poniżej 50 mln to była już taka, którą mogliśmy rozważyć, patrząc też na koszty adaptacji. Bo nie kupowaliśmy gotowego do otwarcia hotelu, musieliśmy w biznesplanie tego przedsięwzięcia wliczyć cały bagaż inwestycji modernizacyjnych, przywracających jego charakter w pełni wyposażonego 4-gwiazdkowego hotelu. A ten bagaż nie był mały. To jest ponad 17 tys. m kw. powierzchni, więc koszty modernizacyjne też nie były małe. Choć mogły zawsze być wyższe, bo wiadomo, że prace modernizacyjne to jest studnia bez dna i można wydać na nie każde pieniądze, ale staraliśmy kontrolować te koszty na każdym etapie i w miarę sensownie, zachowując dyscyplinę w tym procesie, aby całkowity koszt inwestycji był akceptowalny. A w samym przystosowywaniu takiego budynku do działalności co było największym problem? Przede wszystkim systemy infrastruktury budynku, wodno-kanalizacyjne, elektryczne. Ten budynek po osiągnięciu stanu surowego zamkniętego przez parę lat stał nieużywany, więc przywrócenie pełnej sprawności tych systemów zajmowało czas i środki. Szczególnie że niektóre elementy tych systemów poznawaliśmy dopiero w trakcie prac, bo to były czasami niemożliwe do odkrycia wcześniej elementy, które pojawiały nam się dopiero w czasie remontu. Więc były takie negatywne niespodzianki, które powodowały często dodatkowe koszty. To jak to było możliwe, żeby w ciągu pół roku, przy tych wszystkich okolicznościach, doprowadzić taki budynek do etapu działającego hotelu? I to jeszcze przy obecnych kosztach na rynku budowlanym – materiałów i wykonawców? Dzięki temu, że w okresie między umową przedwstępną a ostateczną udało nam się bardzo dobrze przygotować ten proces. Mieliśmy już wszystkie firmy podwykonawcze, które realizowały tę inwestycję w szczegółach, dzięki bardzo dobremu project managerowi, doświadczonemu w remontach i modernizacjach hoteli. Kogo ma pan na myśli? Firmę Matena, która już trochę obiektów międzynarodowych marek w Polsce remontowała, pracując m.in. dla marek accorowskich czy wyposażając niektóre Hiltony, więc miała bardzo duże doświadczenie w odpowiednim dobraniu kooperantów do tego procesu. I udało się to rzeczywiście przeprowadzić bardzo szybko, choć nie do końca wszyscy wierzyli, że w takim terminie uda się nam to zrobić. Ale postawiliśmy sobie za cel otwarcie jeszcze w 2018 r. i to otwarcie tuż przed sylwestrem nastąpiło. Od razu skokiem na głęboką wodę, bo to jest jeden z najbardziej okupowanych terminów w Krakowie przez turystów przyjeżdżających tu świętować Nowy Rok, więc na starcie mieliśmy obłożenie ponad 90 proc. Był to też więc od razu pełen sprawdzian dla organizacji, dla całego personelu, którym zawiaduje już Louvre, bo ja jestem tu inwestorem finansowym, który doprowadził ten obiekt do pełnej sprawności. Plusem tej inwestycji jest przede wszystkim duże centrum kongresowe i chińska marką, której właściciel może ściągnąć tutaj znaczące grupy. Minusem wydaje się jednak lokaliza [...]