Hotel w kryzysie czyli jak przygotować się na nieuchronne spadki przychodów

Autor: Tomasz Pieniążek, Krzysztof Kaczmarek

Obecnie w wielu hotelach (przynajmniej statystycznie) wyniki biznesowe są co najmniej zadowalające, o ile nie bardzo dobre. Ale w każdym biznesie przychodzą i słabsze okresy. Po euforii z początku wieku, gdy wydawało się, że czekają nas tylko wzrosty, świat przypomniał nam, że cykle koniunkturalne są nieubłagane. Po wzrostach przychodzą spadki. Jak poznać, że hotel minął już sam szczyt koniunktury i jak przygotować się na to – o tym traktuje poniższy artykuł, który dziś może się jeszcze wydawać trochę przedwczesny, ale warto przygotować się na jutro. KRYZYS – CZY JUŻ? ANALIZA SYTUACJI To zawsze będzie najtrudniejsze pytanie: czy już mamy kryzys? Odpowiedź na nie jest dlatego najważniejsza, gdyż determinuje działania, które należy przedsięwziąć. Ich zakres oraz natężenie powinny być adekwatne do poziomu trudności, jakie obserwujemy. To oznacza, że nie ma jednoznacznej granicy przejścia z okresu „normalnej” pracy do stanu, w którym pojawia się sytuacja kryzysowa, w rozumieniu spadku przychodów. Najczęściej nasza reakcja rozpoczyna się, gdy sytuacja jest już tak trudna, że wymaga radykalnych i szybkich działań. Poniżej opisujemy symptomy sytuacji, których nie należy lekceważyć. Wymagają one zwrócenia dodatkowej uwagi i podjęcia konkretnych działań naprawczych. Oczywiście, jak to w biznesie, rzadko mamy możliwość oceny czarno-białej. Zazwyczaj to, co obserwujemy ma charakter pośredni, a też ocena, której dokonujemy, ma ze swej natury charakter subiektywny. Dlatego też prezentowane poniżej symptomy warto ubrać w algorytm postępowania, który przygotowany w czasie „normalnej” pracy stanowi wyznacznik momentu, gdy należy przejść do pracy w formule „kryzysowej”. Dla każdego hotelu czy organizacji poziom tych wskaźników będzie inny, tak jak inne są firmy i hotele. Oto proponowane przez nas wskaźniki. Ich kolejność nie jest przypadkowa, są oczywiście ze sobą powiązane. Prezentujemy je niezależnie, gdyż dla każdego inne wskaźniki są bliższe. a) Spadek poziomu obłożenia, ceny średniej, a w konsekwencji RevPAR-u w stosunku do roku poprzedniego lub do planu roku bieżącego – to podstawowy pomiar naszej efektywności, najbardziej obiektywny, bo „matematyczny”. Jest jeszcze bardziej miarodajny, jeżeli możemy go odnieść do sytuacji rynkowej. Jak wiedzą hotelarze, nie ma w Polsce, poza dużymi miastami, dostępnych benchmarków tych wielkości. Skazani jesteśmy zatem najczęściej na benchmark w stosunku do własnych, historycznie obserwowanych wielkości. Tym bardziej traktujmy je z należytą uwagą i nie zbywajmy prostymi i łatwymi wyjaśnieniami. Ważna jest ich analiza. Sama ocena ogólnych wskaźników, wyliczonych na poziomie całego obiektu to za mało. Musimy sięgnąć głębiej, każdą z tych wielkości przeanalizować w kontekście czasu (rok do roku, miesiąc do miesiąca), składowych (rezerwacje indywidualne vs. MICE etc). Pamiętajmy, że aby zastosować odpowiednią terapię należy dobrze poznać przyczyny choroby. b) Przychody nie pokrywają kosztów – oczywiście podobnie jak wspomniane w poprzednim punkcie wskaźniki wymagają spojrzenia w dłuższym okresie i w kontekście poprzedniego roku, okresu, planu. Wiemy, że w niektórych lokalizacjach bywają okresy w roku, w których uzyskiwana sprzedaż ma niewielkie szanse pokryć wszystkie koszty obiektu. Tak jak wiemy, że powinny być okresy które zarabiają na „chudsze lata”. Analizę tego elementu rozpocznijmy od określenia poziomu zysku operacyjnego, jaki nasz biznes powinien osiągać. Benchmarki rynkowe w tym przypadku istnieją i można się do nich odnieść. Warto to zrobić, bo jest to najlepsza metoda zdiagnozowania, w jakim momencie rozwoju jesteśmy z naszym biznesem. Następnie, uwzględniając specyfikę obiektu, należy określić wzorcowy poziom rentowności. Będzie ona zresztą konsekwencją przyjętych parametrów sprzedażowych (obłożenia, cen) i poziomu kosztów, jakie generuje nasze obłożenie, nasza organizacja, nasz obiekt. Zachęcamy przy tym do tworzenia rachunku wyników w formacie USALI. Codziennie spotykamy się z tym, jak niewiele obiektów analizuje wyniki według tego standardu. Przypominamy, iż został on stworzony specjalnie dla branży i jest używany na całym świecie w profesjonalnym biznesie hotelarskim, gdyż w sposób najbardziej przejrzysty prezentuje wyniki finansowe. Co najważniejsze, prezentuje je w sposób, który umożliwia szczegółową analizę. c) Zaległości płatnicze do dostawców – w ostatnich latach pojawiło się dość duże przyzwolenie i akceptacja sytuacji, że w obrocie gospodarczym występują zaległości płatnicze. O ile długość terminów płatności świadczy o naszych zdolnościach negocjacyjnych i relacjach zbudowanych z dostawcami, o tyle opóźnienia w płatnościach świadczą o brakach w posiadanym kapitale obrotowym. Biorąc pod uwagę, że poza sprzedażą gotówkową, istotna część należności wynikających ze sprzedaży wpływa na rachunek bankowy hotelu krótko po terminie pobytu, a zobowiązania z reguły mają odroczone terminy płatności, hotele powinien generować dodatni cashflow z działalności operacyjnej. Zatem na początku powinniśmy przeanalizować cashflow operacyjny: czy to nie on jest źródłem problemów. Jeśli nie, to w następnej kolejności analizie podlegać powinny wydatki inwestycyjne. Nie tylko bieżące, ale także historyczne. Często zdarza się bowiem, że zrealizowane inwestycje finansowaliśmy bieżącym cashflow, powodując trwałe uszczuplenie kapitału obrotowego, którego odbudowa w krótkim okresie z bieżącej działalności jest niemożliwa. d) Nieregulowanie zobowiązań finansowych – utrata płynności finansowej, podobnie jak w poprzednim punkcie, świadczy o trudnościach w kapitale obrotowym. Może być konsekwencją słabych wyników finansowych, ale także zaciągnięcia zbyt wysokich lub niedopasowanych do wielkości i charakteru obiektu zobowiązań finansowych. Warunki finansowania zmieniają się zgodnie z cyklami w gospodarce, dlatego zachęcamy do stałego odnoszenia realizowanych umów do bieżącej sytuacji finansowej. Zdarzają się bowiem sytuacje, kiedy zobowiązania zaciągnięte wiele lat temu, nie przystają do dzisiejszych możliwości finansowania. O tym więcej za chwilę. e) Pogorszenie opinii na portalach – to pierwszy z jakościowych symptomów trudności, którego nie należy lekceważyć. W dobie sharing economy i stale wzrastającej roli komunikacji w mediach społecznościowych, każda opinia, w szczególności skrajna, może szybko szeroko się rozprzestrzenić i wpływać na obłożenie i w konsekwencji sytuację finansową hotelu. Jak większość nowych rozwiązań, także powszechne opiniowanie produktów przeszło z fazy pewnego hobby społecznościowego do fazy istotnego wpływu na biznes. Z możliwością zarządzania opiniami na zasadzie działalności usługowej. Dlatego też, pojawiające się opinie należy szczegółowo przeanalizować. Musimy wiedzieć, czy konkretna opinia to wynik działania hotelu lub czy jest konsekwencją realizowanego zamówienia np. nie do końca uczciwej konkurencji. Tak niestety się zdarza, z nieuczciwością tego rodzaju trudno walczyć. Tym bardziej nie pozostawiajmy bez analizy żadnej opinii. Proponujemy stworzyć instrukcję, w jaki sposób dyrektor hotelu, szef recepcji lub wytypowany manager ma skontaktować się z jej autorami, jak zarządzać ich niezadowoleniem czy frustracją. f) Odejścia pracowników – rotacja pracowników to rzecz normalna, wpisana w każdy biznes. Ale w branży hospitality jest to zjawisko wyjątkowo istotne. Odejścia kluczowych pracowników to zawsze duże wyzwanie. Ta sytuacja może być wynikiem wielu zdarzeń, ale niezależnie od przyczyny, jest sytuacją kryzysową, którą należy rozwiązać. Rotację pracowników obserwujemy w czasie, w podziale na poszczególne departamenty. Często zdarza się, że największy problem koncentruje się w jednym departame [...]