Ilu pracowników potrzeba w hotelu? Organizacja systemu pracy a struktura zatrudnienia

Autor: Elżbieta Nitsze

Ilu pracowników powinno być zatrudnionych w hotelu? Czy mam właściwą strukturę organizacyjną, aby optymalnie wykorzystywać posiadany zespół? Dlaczego tak trudno podzielić pracę pomiędzy działy, żeby było sprawiedliwie? Czy mój hotel generuje właściwy poziom kosztów personalnych i czy jest on właściwy w korelacji z uzyskiwanym przychodem? Czy w ogóle istnieje hotel idealnie zorganizowany? Niniejszy artykuł nie będzie odpowiedzią na pytanie „Jak ułożyć strukturę i zasady zatrudnienia?”, bo to temat na co najmniej kilka prac doktorskich z zakończeniem „…i tak końcowego jednoznacznego algorytmu nie ma!”. Dlatego przedstawię tu jedynie wskazówki, na co szczególnie należy zwrócić uwagę oraz jakie zasadnicze elementy powinny tworzyć synergię w procesie kreowania ostatecznego schematu zatrudnienia i organizacji pracy. Nie ma gotowego wzorca… Pogoń za odpowiedziami na powyższe, i wiele innych pytań, dotyczących zorganizowania hotelu pod kątem personalnym, to chleb powszedni większości managerów zarządzających dziś obiektami hotelarskimi. Nie istnieją wzorcowe modele struktury organizacyjnej dla hotelu małego, średniego czy dużego. Nie ma również systemu, który automatycznie wylicza, o ile powinno się zwiększyć zatrudnienie w poszczególnych działach jeżeli zbudujemy hotel o 10 pokoi większy lub z dodatkową restauracją. Liczba wymiarów, na które należy zwrócić uwagę przy planowaniu obsady personalnej w poszczególnych działach jest tak złożona, że zaplanowanie dobrej struktury organizacyjnej hotelu to jedno z pierwszych, bardzo żmudnych, ale kluczowych zadań managera obiektu. Bardzo często okazuje się, że nie są miarodajne założenia personalne zawarte w biznesplanie, który przygotowała światowej renomy firma konsultingowa, czy doświadczony ekspert hotelowy działający w branży. Realia rynku i zderzenie z rzeczywistymi możliwościami potencjału personalnego, weryfikacja rynku pracy na terenie, na którym działa hotel, mówią swoje i dyktują często bardzo odmienne uwarunkowania. Realizacja planu opartego na teoretycznych założeniach napotyka na kolejne wyzwania, dochodzą nowe czynniki, które nie były brane wcześniej pod uwagę, zmieniają się założenia produktowe, a często pojawia się też potrzeba zmiany strategii sprzedażowomarketingowej. To wszystko wymusza konieczność modyfikacji zaplanowanej wcześniej struktury organizacyjnej. …ale można przyjąć pewne założenia Wiemy już, że recepta oparta na systemie „kopiuj–wklej” nie istnieje. Nie ma gotowego wzorca, kompilującego dane, których uzupełnienie powoduje, że po ich wprowadzeniu do arkusza kalkulacyjnego otrzymujemy gotowy schemat organizacyjny z bardzo szczegółowo zaplanowaną liczbą etatów. Oczywiście można przyjąć pewne założenia w odniesieniu do planowanych przychodów. Ale jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że ich stosowanie przy pewnej skali traci rację bytu, np. nie będziemy rozbudowywać w nieskończoność zespołu recepcji, w związku z tym, że dochodzi dodatkowe 20-30 pokoi, ale już kolejne 100 może mieć znaczenie. Wtedy zasadne jest stworzenie dodatkowego (np. trzeciego) stanowiska obsługi gości w recepcji, które będzie wymagało dwóch nowych etatów. Wielowymiarowość zmiennych, jakie należy wziąć pod uwagę przy planowaniu obsady recepcji, służby pięter, restauracji i innych pionów hotelowych w zależności od wielkości i typu obiektu, zamyka się jednak w kilku kluczowych czynnikach. Nie bierzemy pod uwagę wszystkich na raz, ponieważ nigdy nie da to w 100 proc. wymiernego efektu. Ważne jest, żeby w początkowej fazie plan był nieprzeszacowany. Łatwiej nam uzupełniać etapami zespół, biorąc pod uwagę systematycznie rosnące przychody, niż przetrwać pierwsze miesiące po otwarciu hotelu z bagażem nadmiernych kosztów personalnych. Jakie czynniki należy wziąć pod uwagę przy planowaniu obsady hotelu? Profil działalności, zakres usług Po pierwsze profil naszej działalności, jaki zakres usług będziemy świadczyć, jaki będzie program realizowany przez hotel. Profil to przede wszystkim precyzyjnie określona formuła tego, co chcemy oferować gościom, a wybór możliwości jest szeroki. Można być miejskim hotelem typu bed & breakfast, który nie posiada własnej gastronomii, a śniadania serwuje recepcja, czy zewnętrzna firma cateringowa. Można też być bardzo dużym obiektem o charakterze wypoczynkowym z rozbudowanym pakietem usług dodatkowych (wellness, SPA, aktywności sportowe i rekreacyjne, strefa dla dzieci, bardziej ekskluzywne usługi jak np. golf, itp.), z bogatą alternatywą gastronomiczną (restauracja śniadaniowa, restauracja a’la carte, kawiarnia, nocny klub, strefa all inclusive) oraz z ogromnym centrum konferencyjno-bankietowym, które może przyjąć kilka tysięcy osób. A skala wariantów pomiędzy tymi dwoma skrajnymi rozwiązaniami jest ogromna. Nakładając na to wymiar wielkości obiektu (w pierwszej kolejności określony liczbą pokoi) otrzymujemy znów kilka wariacji na temat. Standard [...]