Gościnność usługowa i coaching w hotelarstwie – zawsze razem czyli nowoczesne narzędzia i techniki zintegrowanego zarządzania jakością podnoszące sprzedaż usług hotelowych

Autor: Anna Lewit, Zbigniew Kowalski

Wydawać by się mogło, że coachingowy boom, który na świecie trwa od ponad dwudziestu lat, skutecznie omija polską branżę hotelową. Poza sieciowymi hotelami, których zagraniczne zarządy dostrzegły szansę na zmianę biznesową, stosunkowo niewielu pracowników hoteli miało sposobność działać w nowym, przyjaznym trybie, w którym dbałość o reputację hotelu jest priorytetem, zarówno dla zarządzających, jak i dla personelu. I choć, co prawda wielu hotelarzy szkoli się i stosuje pewne elementy tego stylu zarządzania, jednak powinniśmy sobie uczciwie odpowiedzieć na pytanie, czy jest on w Polsce świadomą praktyką – stosowaną systemowo i niejako „z góry”, z pełnym wsparciem ze strony właścicieli czy inwestorów? Co podnosi sprzedaż usług hotelowych? Istnieje wiele kryteriów podziału hoteli, zasadniczo jednak, jeżeli chodzi o istotę rzeczy, możemy je podzielić na te, które sprzedają się dobrze i te, których ekonomika kuleje. Te najlepsze – bez względu na swój kapitał, strukturę i design – będą zawsze przyciągać gości. Czym? Dobrą atmosferą, życzliwością i pozytywnym nastawieniem personelu. Gościa coraz bardziej wymagającego, zorientowanego na jakość i posiadającego wcześniejsze doświadczenia turystyczne, który tylko w takiej atmosferze jest skłonny wypoczywać i regenerować siły pomiędzy kolejnymi wyzwaniami zawodowymi. Ten wymóg dotyczy wszystkich obiektów hotelowych, bez względu na infrastrukturę i na to, czy dany obiekt może zaoferować gościowi tylko (?) wygodne łóżko i doskonałe śniadanie, jak w przypadku hotelu biznesowego, czy też pełen wachlarz usług noclegowych, gastronomicznych oraz odnowy biologicznej, z pulą dodatkowych atrakcji, jak w przypadku resortu o profilu wellness & SPA. Wszystkie hotele, bez względu na specjalizację oraz wiodący profil usługowy, stoją przed wyzwaniem, w jaki sposób przyciągnąć gości. Jak usystematyzować grupę lojalnych „zakupowiczów”, którzy z przyjemnością wydadzą – niemałe często – fundusze na tę odrobinę luksusu i pobyt w przyjaznym miejscu, gdzie ludzie wokół są uprzejmi i pomocni? Co prawda i w najlepszych obiektach zdarzają się drobne (ba, nawet większe) wpadki. Mimo tego goście tam wracają, zaglądają na hotelowe profile na Facebooku, identyfikują się jako społeczność i doskonale sprawdzają się w roli usatysfakcjonowanych oraz polecających usługi hotelu ambasadorów marki. Managerowie hoteli stoją przed globalnymi wyzwaniami. Muszą zmierzyć się przede wszystkim z tym, jak w obecnych warunkach osiągnąć i utrzymać przewagę rynkową, stale zwracając uwagę na koszty; jak poprawiać jakość usług, zatrudniać fachowców, dokonując jednocześnie cięć budżetowych. Kluczem do sukcesu na tym polu jest oparcie procedur i standardów serwisowych obowiązujących w obiekcie na własnym, indywidualnym modelu gościnności usługowej oraz włączenie do – niemałego przecież – managerskiego pakietu obowiązkowych umiejętności elastycznego, w tym również coachingowego, stylu zarządzania. Zarządzanie gościnnością usługową – orientacja na jakość Jakość w usługach hotelarskich stanowi (obok ceny) podstawowy sposób podnoszenia konkurencyjności obiektu i pozyskiwania przezeń przewagi rynkowej, będąc istotnym czynnikiem warunkującym stopień zadowolenia i lojalności gości. Na pytanie o czynniki podnoszące atrakcyjność hoteli aż 67,3 proc. respondentów odpowiedziało, że najważniejszym z nich jest jakość obsługi dającej poczucie „indywidualnego” traktowania gościa przez serwis. Jednocześnie z badań Cornell University wynika, iż na budowanie lojalności gości największy wpływ mają: standardy jakościowe pobytu w hotelu i personel (odpowiedziało w ten sposób aż 85 proc. ankietowanych) oraz kwalifikacje personelu i jakość świadczonych usług (81 proc. respondentów). Co jednak pozwala na utrzymanie stałego poziomu jakości obsługi gości? Efektywność wewnętrznego systemu jakości zależy w pierwszej kolejności od tego, czy obejmuje on wszystkie etapy tworzenia i świadczenia usługi, które mają wpływ na jej jakość. W odniesieniu do usług hotelarskich kluczem efektywności systemu jakości jest oparcie procesu operacyjnego hotelu na indywidualnym modelu gościnności usługowej, co pozwala na ujęcie w jeden spójny system wszystkich faz przygotowania i realizacji usługi hotelarskiej. Dlaczego? Ze względu na to, że gościnność usługowa zaczyna się na profesjonalnej umiejętności zapraszania klientów (gości) i kończy się na tak samo profesjonalnej umiejętności ich pożegnania. Co więcej, pomiędzy tymi etapami funkcjonuje cała sfera materialnych i niematerialnych elementów serwisowych (działań i zachowań, z których nie wszystkie są możliwe do ustandaryzowania), dzięki którym świadczona komercyjnie gościnność usługowa uzyskuje akceptowalną, satysfakcjonującą klienta (gościa) wartość. Struktura gościnności usługowej opiera się na czterech podstawowych filarach: gościnności zapraszającej, witającej, serwisowej i żegnającej. Filary te są zintegrowane ze sobą, co oznacza, iż żaden z nich nie może funkcjonować oddzielnie, a ułomność lub słabość jednego wpływa na jakość i trwałość konstrukcji gościnności usługowej jako całości. Zastosowanie na każdym etapie świadczenia usługi gościnnej właściwych procedur i standardów (tj. narzędzi gościnności usługowej) prowadzi do uzyskania satysfakcji gościa oraz budowania prawidłowych z nim relacji, a odpowiednio koordynowana i wdrożona gościnność usługowa aktywnie oddziałuje na proces usługowy w obiekcie hotelowym. Nie należy jednak rozpatrywać jej w kategorii wartości dodanej! Z punktu widzenia profesjonalisty stanowi ona integralny element pełnej wartości usługi wyrażonej ceną, za którą to usługę zapłacił nam klient czy też gość. W odniesieniu do procesu operacyjnego w hotelu, oparcie funkcjonowania na indywidualnym modelu gościnności usługowej stanowi innowację procesową, a także innowację w sferze zarządzania, pozwalając na konstrukcję efektywnego zespołu pracowniczego, skupionego wokół lidera / coacha, co przekłada się bezpośrednio na zwiększenie satysfakcji z pracy, rozwój wiedzy wewnętrznej oraz zasobów kompetencyjnych, a pośrednio również [...]