Jak zarządzać ludźmi, żeby osiągać wyznaczone cele

Autor: Lidia Wiszniewska

Jakie są narzędzia ułatwiające przełożonym zarządzanie pracownikami w praktyce i poruszanie się w trudnej sztuce porozumiewania się z ludźmi? Jak zarządzać w taki sposób, aby posiadać dobry, wykwalifikowany i oddany firmie zespół, wypełniający z entuzjazmem swoje zadania, przychodzący do pracy z pozytywnym nastawieniem i osiągający wyznaczone cele? Chciałabym podzielić się z Państwem wiedzą wynikającą z mojego doświadczenia w zarządzaniu zespołami hotelarskimi. To nie szkoła ani studia MBA są źródłem tej wiedzy. A szkoda, bo byłoby nam wszystkim łatwiej, gdyby te umiejętności były nam bliskie zanim zaczniemy pracować. Lider a kierownik Co to oznacza, że przełożony jest dobry lub zły? Dlaczego jednych określa się jako urodzonych liderów i przywódców, a innych jako ludzi, którym brakuje umiejętności interpersonalnych? Lider to człowiek, który skupiony jest na zarządzaniu ludźmi przez budowanie odpowiednich relacji z nimi, na współpracy w grupie, określaniu strategicznych kierunków i osiąganiu rezultatów poprzez zespołowe działanie. Manager zarządza procesami, systemem, organizacją, czasem jakością itp. – skupiony jest na wypełnianiu zadań i prowadzeniu biznesu. W większości jesteśmy managerami, liderzy zdarzają się bardzo rzadko. Sama w ciągu 22 lat pracy jedynie raz trafiłam na bezpośredniego przełożonego, który był liderem z krwi i kości. Wtedy góry można przenosić. Był to najlepszy zespół, w którym miałam przywilej pracować. Czy można się nauczyć jak być liderem? Według mnie nie. O byciu liderem decydują cechy, z którymi się rodzimy, a nie umiejętności, które nabywamy. Pracowałam z technokratami, którzy korzystali z pomocy profesjonalnego coachingu pod kątem relacji międzyludzkich. Poprawa była, ale niestety na krótko. Natura ciągnie wilka do lasu. W codzienności kierowania ludźmi – oprócz naprawdę ekstremalnych przypadków – najczęściej balansujemy pomiędzy byciem kierownikiem a liderem, z przewagą tego pierwszego. Lwią część naszego dnia pracy wypełniają zadania, pracownikami zajmujemy się jeżeli to konieczne. Niestety, takie są realia. Koncepcja przywództwa sytuacyjnego Zarządzanie zasobami ludzkimi to wpływanie na innych w celu osiągniecia założonego rezultatu. Są tutaj dwie strony: kierownik i pracownik. Dla naszych potrzeb wymienię cztery podstawowe zachowania przywódcze wobec pracowników (teoria Paula Herseya i Kena Blancharda) w zależności od stopnia dojrzałości pracownika i zespołu. Jest to tzw. koncepcja przywództwa sytuacyjnego, którego jako praktyk jestem wiernym propagatorem. Instruowanie – to styl, który sprawdza się w przypadku nowych, niedoświadczonych pracowników. Polega na wykształceniu umiejętności niezbędnych do wykonywania zadań i przez to wpływaniu na chęci pracownika. Zanim osiągnie on poziom samodzielności w wykonywaniu zadań, potrzebuje więcej uwagi, troski, możliwości zdobycia podstawowych umiejętności, stałego nadzoru i potwierdzenia, że jest w pełni gotowy do pracy. To styl skoncentrowany na zadaniach, nie na relacji. Np. przy przyjmowaniu pracownika do pracy pierwszymi działaniami są: zapoznanie go z wewnętrznym regulaminem, procedurami niezbędnymi do wykonywania pracy itp. Sprzedawanie – to styl zachowania przywódczego o wysokim poziomie relacji oraz koncentracji na zadaniu. Celem jest utrzymanie pozytywnego nastawienia poprzez budowanie relacji i jednocześnie doskonalenie umiejętności w celu usamodzielnienia: obserwacja w miejscu pracy, pomoc, korygowanie błędów, współdziałanie, budowa zaufania, wykształcenie poczucia bezpieczeństwa. Np. pracownik restauracji przygotowuje kawę, podaje do stołu, a my obserwujemy i dajemy informacje zwrotną; jesteśmy opiekunem. Wspieranie – to styl, który wykorzystujemy w sytuacji, kiedy pracownik posiada kompetencje do wykonania zadania, ale z jakichś powodów jego nastawienie nie jest pozytywne. Ten styl cechuje niski poziom zadaniowości (pracownik [...]