Ocena sprawności operacyjnej działalności hotelowej

Autor: Marek Pająk

Standardy branżowe USALI, oprócz opisanych w dwóch poprzednich numerach „Hotelarza” zaleceń dotyczących struktury sprawozdań finansowych oraz definicji postaci i charakteru prezentowanych danych, wprowadzają również unifikację metod i wskaźników niezbędnych do oceny sprawności operacyjnej podmiotów prowadzących działalność hotelową. Fot. Pixabay Ocena kondycji finansowej podmiotu prowadzącego działalność hotelową powinna być dokonywana ogólnie znanymi metodami analitycznymi (z zastosowaniem wskaźników rentowności, płynności, sprawności działania czy zadłużenia), w oparciu o podstawowe sprawozdania finansowe (bilans, rachunek zysków i strat, rachunek przepływów finansowych). Analiza sprawności operacyjnej Analiza sprawności operacyjnej jest przede wszystkim elementem rachunkowości zarządczej, która w działalności hotelowej przejmuje rolę rachunkowości dominującej nad finansową. W odróżnieniu od finansowej, jest prowadzona na bieżąco, umożliwia ocenę prowadzonych działań operacyjnych i porównanie ich efektów z konkurencją. Dostarcza argumentów do podejmowania decyzji operacyjnych przez zarządzających. Standaryzacja i unifikacja metodyki analizy sprawności operacyjnej wydaje się więc naturalna. W tabeli zostały przedstawione podstawowe dane i wskaźniki do oceny sprawności operacyjnej działalności hotelu, przygotowane w oparciu o standardy USALI. Zakres prezentacji ograniczono do dwóch najważniejszych departamentów hotelowych, jakimi są pokoje i gastronomia, oraz hotelu jako całości. W przypadku bardziej złożonej struktury organizacyjnej działalności hotelowej podobne wskaźniki wykorzystywane są do oceny innych departamentów (np. przeciętna wartość rachunku na klienta SPA). Warto zauważyć, że duża część z danych i wskaźników dotyczących całego hotelu ma również zastosowanie do jego departamentów oddzielnie. W celu łatwiejszej identyfikacji nazw danych i wskaźników zaprezentowanych w tabeli zostały podane ich odpowiedniki w języku angielskim. Również z tego względu, że wiele z tych angielskich nazw (skrótów) przyjęło się w polskiej nomenklaturze hotelowej i stały się praktycznie obowiązującymi (np. GOP, NOI, ADR, RevPAR itd.). Większość z przytoczonych w tabeli wskaźników nie wymaga dodatkowych wyjaśnień. W przypadku departamentu gastronomia, liczba nakryć w rzeczywistości odpowiada liczbie gości w danym obiekcie gastronomicznym (restauracja, lobby bar, kawiarnia). liczba osób możliwa do jednoczesnego przyjęcia w obiekcie gastronomicznym jest maksymalną liczbą dostępnych miejsc w obiekcie, wykorzystywaną do wyznaczania wartości przychodów w obiekcie na dostępne miejsce w ciągu jednej godziny. Do najważniejszych wskaźników sprawności operacyjnej departamentu gastronomia należą wskaźniki kosztów żywności i napojów (FC%, BC%). Będą one przedmiotem szczegółowej analizy i oceny przeprowadzonej w dalszej części artykułu. Koszty surowców gastronomii hotelowej Przy okazji omawiania struktury sprawozdania operacyjnego według standardów USALI zostały przytoczone cztery podstawowe rodzaje kosztów bezpośrednich w departamencie gastronomia. Jednym z nich są koszty surowca odpowiadające najogólniej wartości składników użytych do produkcji sprzedawanych potraw i napojów. Niezależnie od ostatecznie przyjętej struktury organizacyjnej działalności hotelowej i w konsekwencji szczegółowej formy sprawozdania operacyjnego, rejestracja tych kosztów odbywa się w podziale na koszty żywności (food cost) i koszty napojów (beverage cost). O zasadach alokacji kosztów pomiędzy tymi rodzajami była również wcześniej mowa. Z teoretycznego punktu widzenia określenie i wyznaczenie wskaźników kosztów surowca wydaje się proste. Aby jednak tego dokonać praktycznie, niezbędne jest ustalenie rzeczywistych ilości i wartości surowców użytych do przygotowania potraw i napojów. Z punktu widzenia księgowego zakup surowców do produkcji gastronomicznej powoduje zmianę w strukturze aktywów obrotowych podmiotu (zapasy), zaś koszty surowca powstają z chwilą jego użycia do produkcji, a dokładnie sprzedaży. Oznacza to, że prowadzenie właściwej, efektywnej i racjonalnej polityki magazynowej przez osoby odpowiedzialne za działalność gastronomiczną w hotelu jest pierwszoplanowym zadaniem. Musi ona pozwalać na wyznaczenie rzeczywistych wartości kosztów surowca i umożliwiać bieżącą ich kontrolę. Rejestracja kosztów W zależności od struktury, wielkości i charakteru prowadzonej działalności gastronomicznej rejestracja tych kosztów może odbywać się różnymi metodami. Najprostszą metodą jest wyznaczenie rzeczywistego zużycia surowców w oparciu o dane księgowe i comiesięczne inwentaryzacje magazynów rzeczywistych, bez prowadzenia pełnej gospodarki magazynowej w osobnym systemie informatycznym. Różnica poprzedniego stanu magazynowego powiększonego o wartość zakupów i stanu magazynowego bieżącego daje w wyniku koszty surowca w badanym okresie. Metoda prosta i oszczędna w zastosowaniu. Jednak pozbawiona jakiejkolwiek kontroli nad koszt [...]