Silna konkurencja to egzamin ze sztuki zarządzania

Autor: Andrzej Rybicki

Zarządzanie obiektem hotelowym w środowisku zdominowanym przez konkurencję wymaga nowych umiejętności i lepszych źródeł informacji. Kluczowe wyzwania, z jakimi borykać się będą managerowie w najbliższych latach, to m.in.: duża podaż nowych obiektów hotelowych, dynamicznie rozwijający się współczynnik „usieciowienia” rynku, spowolnienie gospodarcze, konkurencja cenowa ocierająca się o dumping, ale nie tylko.   To także wyczuwalne „zepsucie” klientów i „oszczędnościowa” presja na obniżenie cen na usługi hotelowe. Wszystkie te czynniki dyktować będą tempo zmian i zmuszać kadrę zarządzającą do wzmożonego wysiłku w celu adaptacji do nowych warunków i pilniejszego śledzenia rozwoju sytuacji w środowisku biznesowym hotelu. Niektóre wyzwania są już na stałe wkomponowane w grę rynkową. Ale sporo obiektów hotelowych wciąż jednak nie posiada gotowych odpowiedzi (schematów postępowania) na podstawowe pytania operacyjne, które są stawiane przez rynek. Poniżej przedstawiamy przykładowe pytania, na które manager obiektu hotelowego nie tylko powinien być w stanie odpowiedzieć, ale dysponować odpowiednimi narzędziami, które dostarczą konkretnych odpowiedzi. XXI wiek to wiek informacji, a rolą kadry jest zarządzanie informacją i podejmowanie racjonalnych, ekonomicznie uzasadnionych decyzji.   Jak nisko można zejść z ceną pokoju, aby nie ponosić strat? Podstawowe pytanie, na które odpowiedź w wielu obiektach jest często taka sama od wielu lat – tak nisko, jak dyktuje to rynek. No właśnie, i tu napotykamy na pierwszy problem. Do tej pory można było zakładać racjonalność w podejściu do ustalenia cen. Pozwalała na to sytuacja na rynku, a dokładnie brak konkurencji. W momencie dynamicznego rozwoju rynku usług hotelowych, jak w ciągu ostatnich kilku lat, gdy wzrost sięga o kilkadziesiąt procent w skali roku, polityka cenowa bardziej przypomina wojnę cenową o klienta. Obecnie część obiektów zmuszona jest ratować swoją płynność kosztem zyskowności. Hotele ustalają ceny, które nie tylko nie trzymają poziomu gwarantującego wcześniej założony zwrot z inwestycji, ale ledwo pokrywają koszty zmienne, co przy ograniczonym potencjale wolumenu sprzedaży może nie wystarczyć nawet na pokrycie kosztów stałych. Niektóre podmioty starają się zwiększyć poziom obłożenia kosztem niższej ceny i utrzymać przy tym płynność w celu np. regulowania rat kredytów. Świadomość finansowych konsekwencji prowadzonej polityki cenowej jest kluczem do utrzymania ciągłości działania. Manager hotelu musi zdawać sobie sprawę, że wchodzenie w spiralę cenową poniżej poziomu kosztów zmiennych i stałych nie tylko „psuje” rynek, tzn. przyzwyczaja klienta do nierealnego poziomu cen, ale generuje straty, które mogą narazić obiekt hotelowy na utratę płynności. W długim okresie jedynym warunkiem utrzymania płynności jest utrzymanie zyskowności.   Czy hotel ma narzędzie do łatwego tworzenia budżetu i prognozowania wyniku? Wielu managerów nie planuje ani nie szacuje finansowych konsekwencji swoich operacyjnych decyzji, tzn. nie [...]