Postawiliśmy na biznes lokalny

Z Remco Nordenem, dyrektorem generalnym HILTON WARSAW Hotel & Convention Centre o kryzysie i wychodzeniu z niego, proaktywnym poszukiwaniu biznesu i porównaniach do rynku praskiego rozmawia Rafał Szubstarski   Hilton Warsaw otwarty został równo pięć lat temu, w lutym 2007 roku, czyli w najlepszym okresie do otwierania hoteli w czasie rosnącej koniunktury. Pan został dyrektorem Hiltona Warsaw w listopadzie 2008 roku... 16 października   ...czyli w okresie początków nieuchronnego kryzysu dla branży. To pewnie nie był łatwy start jako dyrektora generalnego? To prawda, ale ja przyjechałem z Pragi, gdzie ten kryzys był już niemal dramatyczny. Rynek praski naprawdę już odczuwał kryzys. Więc, gdy przyjechałem tutaj, to wszyscy byli w całkiem niezłych humorach, hotel dobrze funkcjonował, bo też i sytuacja tutaj nie była aż tak dramatyczna. Nie było tej świadomości kryzysu, jaki panował już w pozostałej części Europy. Polska dopiero zaczynała odczuwać pierwsze oznaki spowolnienia na rynku dużych spotkań, do tego otworzyło się kilka nowych hoteli. Moją natychmiastową reakcją było zastąpienie biznesu międzynarodowego i firm globalnych, które dotąd były dużym klientem hotelu, biznesem krajowym oraz przyjrzenie się stronie kosztowej, aby zarządzać nimi jak najbardziej efektywnie. Wiadomo, że gdy hotel się otwiera dysponuje większym budżetem, więc moją rolą było przyjrzenie się też poszczególnym kosztom po fazie rozruchu.   Który okres kryzysu 2008-2010 był dla Hiltona Warsaw najtrudniejszy? Oczywiście poza weekendami w wakacje, bo wtedy wszystkie warszawskie hotele cienko przędą Nie mieliśmy żadnego dramatycznego momentu, ze względu na podjęte wcześniej działania i na to, że kryzys nie dotknął Polski w tak wielkim stopniu. Rok 2009 był tak samo dobry jak 2008, a nawet w pewnych segmentach lepszy, szczególnie na tle innych hoteli warszawskich, które przeżywały poważne spadki wskaźników. Zwiększyliśmy wtedy proporcje klienteli Hiltona z 25 proc. gości krajowych na 50 proc. Więc brak biznesu międzynarodowego zniwelowaliśmy przyciągnięciem biznesu lokalnego, co jest unikatowe dla Hiltona Warszawa. W ramach efektywniejszego zarządzania kosztami przeanalizowowaliśmy politykę zatrudnnienia, ale nie odbiło się to na jakości hotelu.Mimo zmian zatrudnienia satysfakcja klienta, którą mierzymy w Hiltonie dzień po dniu wzrosła. No i oczywiście, sam produkt: cudowne miejsce, jakie oferuje Hilton z centrum kongresowo- konferencyjnym, centrum wellness, restauracją, kawiarnią itp. Dzięki efektywnemu zarządzania i szukaniu nowego biznesu, wzrosło obłożenie, a przychody nie były gorsze niż rok wcześniej. Było to niezwykłe nie tylko jeśli chodzi o Polskę, ale nawet arenę międzynarodową. Zawdzięczamy to sytuacji gospodarczej w Polsce, ale też swojej marce. Takie marki mają swoją wartość i siłę, dzięki której lepiej znoszą okresy zawirowań gospodarczych. Byliśmy cały czas aktywni na rynku, np. mieliśmy wielką letnią promocję, która wiązała się z obniżeniem ceny, ale dała nam olbrzymie ilości gości, co zniwelowalo niższą cenę. Cały czas staraliśmy się poprawiać naszą ofertę, aby zrekompensować sobie spadki w segmencie dużych konferencji. Dodatkowo aktywnie poszukiwaliśmy klientów, ale w tym celu nie jeździliśmy do Londynu, do USA, tylko do Poznania, Wrocławia itd. Podsumowując, udało nam się przetrwać kryzys dzięki kilku aspektom: wspaniała marka, wspaniały produkt, myślenie i działania nieschematyczne, out of the box, , szukanie nowych rynków na [...]