Dlaczego akurat hotele?

Inwestorzy hotelowi o tym, dlaczego zdecydowali się wejść w ten segment rynku, co ich zaskoczyło i czy było warto.

Podczas panelu inwestorów na Forum HIT – Hotel Investment Trends, które odbyło się w hotelu Renaissance Airport Warszawa 21 maja, w rozmowie moderowanej przez redaktora naczelnego „Hotelarza” Rafała Szubstarskiego, w której udział brali:

Paweł Komar – przewodniczący rady nadzorczej Vortune Equity Group,
Artur Kozieja – prezes Grupy Europlan,
Elżbieta Lendo – prezes Lendo Hotels i Polskich Hoteli Niezależnych,
Piotr Puchała – prezes Grupy Prestige,
Paweł Ryszkiewicz – prezes spółki Belmonte, rozmawiano o tym, co skłoniło ich do zaangażowania się w tę trudną branżę.

Rafał Szubstarski: Większość z państwa weszła do branży mniej więcej w połowie ubiegłej dekady z różnych stron – deweloperki mieszkaniowej, bankowości, funduszy, gdy hotele zaczynały osiągać najlepsze wyniki. Teraz ten rynek nie jest taki oczywisty, bo choć wyniki operacyjne są generalnie bardzo dobre, to rynek inwestycji już tak przewidywalny nie jest. Dlatego chciałbym porozmawiać o tym, dlaczego akurat hotele, co spowodowało, że zdecydowali się państwo zaangażować w ten rynek i jak rzeczywistość połowy trzeciej dekady wieku zweryfikowała wasze założenia z połowy drugiej dekady, bo te 10 lat to zupełnie różny czas dla rynku hotelarskiego. Zaczynając od Artura Koziei, który ma najwięcej projektów już zrealizowanych i w trakcie realizacji. Wszedł pan na rynek w drugiej połowie ubiegłej dekady z dwoma hotelami w zupełnie różnych modelach – w miejski hotel konferencyjny Metropolo by Golden Tulip w Krakowie, oddany w zarządzanie sieci, i resortowy Lake Hill w Sosnówce w Karkonoszach w condo. Ale generalnie wchodząc na ten rynek, deklarował pan, że jego pomysł opiera się na inwestycjach brownfieldowych, czyli przejmowaniu niedokończonych czy zastanych budynków, uruchamianiu w nich w ciągu roku hotelu pod globalną marką, oddaniu w zarządzanie sieci jak właśnie Metropolo by Golden Tulip w 2018 r. i rozpoczęciu kolejnej tego typu inwestycji. Jesteśmy w roku 2024 i Europlan zaczyna funkcjonować jako niezależny operator obiektów zewnętrznych podmiotów, jak The Sea Resort w Międzyzdrojach. Co się stało, że w ciągu tych kilku lat strategia obecności na rynku hotelarskim zmieniła się o 180 stopni?

Artur Kozieja, Europlan: Te moje samodzielne projekty hotelowe rzeczywiście zaczęły się mniej więcej w połowie ubiegłej dekady, ale generalnie z branżą inwestycji hotelarskich związałem się dlatego, że jestem nią – można powiedzieć – obciążony genetycznie. Wywodzę się z rodziny hotelarzy. Jak ostatnio sobie policzyłem, moi rodzice otwarciem pierwszego hotelu koło Karpacza w 1983 r. stworzyli de facto po Orbisie i Gromadzie trzecią najdłużej funkcjonującą na polskim rynku firmę hotelową, która była potem przez nich rozwijana. Rzeczywiście, potem, pracując w bankowości inwestycyjnej, trochę uciekałem od tego biznesu, ale trudno było od tego biznesu odejść, gdy w jednym z tych hoteli praktycznie się wychowałem i do dziś jest to nasz rodzinny dom pod Karpaczem. Nawet gdy zaangażowany byłem w inne rzeczy w sferze finansowej, to cały czas byłem jednak z tym hotelarstwem związany poprzez dalsze inwestycje moich rodziców, gdzie potem zacząłem występować trochę jako co-inwestor, jako taki dyrektor finansowy na odległość. Moje własne inwestycje zaczęły się na dobre, gdy zdecydowałem się odejść od byłej profesji i szukać nowych możliwości inwestycyjnych. Co mnie skłoniło do hotelarstwa, poza historią rodzinną?

To, że w tamtym czasie dostrzegłem bardzo wyraźnie możliwość rozwoju sektora turystyki krajowej, bo Polacy zaczęli odkrywać Polskę na nowo. Dlatego widziałem konieczność budowy nowoczesnych ośrodków w miejscowościach wczasowych. Kolejna rzecz to spojrzenie na nieruchomości w sposób oportunistyczny: można dodać wartość dosyć szybko, wykreować produkt i go później sprzedać. Generalnie patrząc na te dwa wymienione modele, wiedziałem, że muszę sprostać jednemu minusowi, a mianowicie stosunkowo małemu kapitałowi, jaki posiadam w kontekście tak dużych inwestycji. Cały czas więc myślałem, w jaki sposób mogę szybko skorzystać z prędkości wymiany tego kapitału, żeby realizować kolejne projekty. I te dwa modele, które rzeczywiście są różne, od początku były postrzegane przez mnie jako ewentualna możliwość szybkiego wyjścia, żeby realizować kolejne projekty. Stąd projekt w Krakowie z umową o zarządzanie z siecią, żeby wykreować produkt, który będę potem mógł sprzedać funduszowi. Pomysł więc był taki, że bardzo szybko doprowadzamy do końca projekt, który gdzieś utknął u poprzedniego właściciela w realizacji, dokładamy do tego operatora i sprzedajemy to dalej, żeby pozyskać środki z powrotem na kolejne inwestycje. Z kolei model condo w miejscowościach turystycznych też daje tę możliwość wyjścia, bo naszym exitem inwestorskim jest sprzedaż apartamentów i z powrotem pozyskanie kapitału na następne inwestycje. Krótko mówiąc, pomysł był taki, żeby jak najszybciej obracać kapitałem, i stąd te dwa modele – miejski z operatorem i resortowy przez condo, bo zakładałem, że o ile w przypadku inwestycji miejskich można będzie znaleźć potencjalnych nabywców wśród funduszy i międzynarodowych inwestorów instytucjonalnych, o tyle w przypadku obiektów w regionach turystycznych tym inwestorem będzie inwestor detaliczny.

To w jakim modelu kupowana była niedokończona nieruchomość w Ostródzie, która potem weszła na rynek pod marką Radisson Blu, pod którą działała tylko przez rok?

Dlaczego tak krótko?

Artur Kozieja: Tutaj akurat wyjątkowo, zanim przejąłem tę nieruchomość, rozmawiałem z funduszem inwestycyjnym, który miałby być odbiorcą już gotowego projektu i stąd też pomysł na współpracę z siecią w zakresie zarządzania. Wchodziłem więc w ten projekt już z myślą o kolejnym etapie, czyli sprzedaży go inwestorowi instytucjonalnemu. Ale pandemia pomieszała te modele, inwestorzy instytucjonalni bardzo mocno się od hotelarstwa odwrócili, więc musiałem w niektórych projektach wymyślić nową strategię działania i stąd późniejszy exit w Ostródzie nie poprzez sprzedaż funduszowi, ale przez model condo. Ja siebie traktuję jako inwestora i dewelopera, który chce realizować jak najwięcej projektów, ale do tego potrzebny jest mi kapitał na zasadzie tzw. velocity of capital, czyli możliwość szybkiego obrotu tym kapitałem i wykorzystywania go do kolejnych ciekawych projektów. To jest moja strategia. Jak mówiłem, pandemia trochę nam namieszała w możliwości odbioru przez inwestorów instytucjonalnych, ale ten rynek wraca i powoli z niektórymi inwestorami wracamy też do rozmów.

Elżbieta Lendo weszła w branżę hotelarską w połowie ubiegłej dekady poprzez swoją działalność restrukturyzacyjną, m.in. projektów hotelowych w Ostródzie. Poznawała pani tę branżę od strony jednak jej problemów, zatem czy miał to być po prostu pani kolejny projekt restrukturyzacji, doprowadzenia go do końca i pójście dalej, czy od początku w planach było związanie się z hotelarstwem na dłużej?

Elżbieta Lendo, Lendo Hotels: Ja wywodzę się ze środowiska finansowanego i zarządzania tymi trudnymi finansami. Nigdy nie planowałam wejść w hotelarstwo. Rzeczywiście, stało się tak poprzez restrukturyzację iluś obiektów, akurat w tym konkretnym miałam zostać przez pół roku, a jestem już 10 lat, bo jak się dotknie hotelarstwa, to trudno już się z nim rozstać. Ale powiem też, że nigdy nie zdecydowałabym się na prowadzenie tylko biznesu hotelowego, nie mając drugiej nogi biznesowej. Patrząc z tej 10-letniej perspektywy – to stało się moją pasją, ale to jest też przede wszystkim biznes, którym zarządzam i w którym na końcu wynik musi się zgadzać, bo biznes prowadzi się po to, aby na nim zarobić, najlepiej spełniając swoje marzenia o hotelarstwie i samorealizacji w tej branży. I to doświadczenie finansowe, restrukturyzacyjne bardzo mi pomogło, szczególnie w pandemii, i pomaga dzisiaj. Bo wprawdzie hotele obecnie osiągają już dobre wyniki przychodowe, ale to nie znaczy, że jest dobrze na rynku. Jest to ciężki rok, koszty nadal rosną niewspółmiernie bardziej niż przychody. Dlatego dzisiaj zarządzanie kosztami jest numerem 1 w obiektach, chyba nawet bardziej niż skupienie się na tym, co jeszcze zrobić i jakie kanały otworzyć, żeby zwiększyć sobie przychody. Bo przychody już coraz trudniej zwiększać, a chodzi o to, co zostanie na końcu. Tak więc nie jest to łatwy biznes, ale nie znam łatwych biznesów. Ja lubię cyferki, tylko trzeba umieć je czytać między wierszami.

Czyli odkryła pani swoją pasję hotelarską czy też był to tak trudny biznes do restrukturyzacji, że trzeba było się z nim związać na dłużej?

Elżbieta Lendo: Żeby związać się z hotelarstwem i prowadzić hotel, trzeba lubić ludzi. To jest trudny biznes, ale wsiąkłam w niego, bo zawsze jest dużo wyzwań do zrealizowania, a uważam, że trzeba też powalczyć o samą branżę hotelarską, stąd też moje szersze zaangażowanie w działalność środowiska hotelarskiego. I widzę, że jest dużo do zrobienia, co też jest dla mnie wartościowym wyzwaniem. Czy dzisiaj wybrałabym tę samą drogę hotelarską?

Nie wiem, ale jestem z niej zadowolona. Piotr Puchała wszedł do branży hotelarskiej z deweloperki mieszkaniowej. I mniej więcej w połowie ubiegłej dekady zdecydował się na dwie inwestycje hotelowe w dwóch zupełnie różnych modelach – w zagłębiu biurowym na warszawskim Mokotowie w hotel biznesowo-konferencyjny, oddany w dzierżawę sieci Focus Hotels, i w Międzyzdrojach w bardzo duży, rozbudowywany o kolejne etapy obiekt hotelowo-apartamentowy, dzisiaj już z ponad tysiącem jednostek, zarządzanych i samodzielnie, i przez różnych operatorów najmu, i z częścią funkcjonujących jako second home. Co zdecydowało, że zdecydował się pan wejść na rynek hotelarski i czemu w tak dwóch różnych modelach?

Piotr Puchała, Grupa Prestige: Hotelarstwo jest naturalną drogą ewolucji od deweloperki mieszkaniowej, bo moimi głównymi produktami w tej chwili są zarówno mieszkania w Warszawie, jak i mieszkania w condohotelu. To są produkty podobne do siebie. Ale muszę przyznać, że w te Międzyzdroje wszedłem trochę z próżności, bo miałem już wybudowanych kilka tysięcy mieszkań i powoli to wszystko wydawało się takie samo. I wszedł mi w ręce teren, na którym pośrodku miał stanąć ratusz. Mogłem więc wybudować całe nowe centrum znanego kurortu. To mnie przekonało. Ratusz już stoi, stoi też sześć moich budynków, połączonych ze sobą, dających łącznie ponad 1 tys. jednostek mieszkalnych, w tym ponad 700 apartamentów wakacyjnych i 300 pokoi hotelowych, budujemy aquapark, a pod koniec tego roku rozpoczynam budowę kolejnych 200 mieszkań wakacyjnych. Dlaczego to robię?

Bo się sprzedają. Rentowność jest bardzo podobna do działalności deweloperskiej w Warszawie, a hotelarstwo wciąga. Po prostu je polubiłem. Przez cztery lata nie uczestniczyłem w bezpośrednim prowadzeniu tego obiektu, a trzy miesiące temu zostałem dyrektorem generalny