Sebastien Bazin, wybrany w sierpniu na prezesa Accoru, ogłosił nową strategię grupy. Zrywa ona z dotychczasowym modelem biznesowym opartym na wprowadzanej od trzech lat strategii asset light. Kluczowe w komunikacie Accoru o nowym kierunku rozwoju są dwa stwierdzenia: „stop rozwojowi przez leasing” i „niewystawianie więcej hoteli na sprzedaż”.
Accor podzielony zostanie na dwa działy: HotelServices – który świadczył będzie usługi operatora hotelowego i franczyzodawcy oraz HoltelInvest – działający jako właściciel hoteli i inwestor. „Ta strategia zorientowana na wartość i własność hoteli pociąga za sobą koniec ekspansji przez leasing i wyprzedaż własnych hoteli, chyba że są one strukturalnie nieefektywne” – głosi nowa strategia Accoru.
Nieoczekiwana zmiana strategii
Dotychczasowa strategia Accoru „asset light”, ogłoszona w 2010 roku i od tego czasu intensywnie wprowadzana w życie, opierała się na wyprzedaży własnych hoteli i wchodzenie w zarządzanie nimi na zasadzie leasingu zwrotnego oraz na rozwoju przez umowy franczyzowe. Docelowo struktura Accoru, w której dotąd dominowały obiekty posiadane na własność, miała opierać się na proporcjach: 40 proc. pokoi we franczyzie, 40 proc. w zarządzaniu, 20 proc. na własność i w leasingu. Nieoczekiwana dymisja poprzedniego prezesa Accoru Denisa Henniquena w kwietniu tego roku łączona była z naciskami funduszy inwestycyjnych Colony Capital i Eurozeo, posiadających 21 proc. akcji spółki, na szybszą realizację tej strategii. Dzięki wyprzedaży hoteli bowiem udziałowcy szybciej widzieli konkretne pieniądze z dywidendy. Nominacja Sebestiena Bazina, szefa europejskich struktur Colony Capital, interpretowana była jako zwycięstwo funduszy prących do wyprzedaży hoteli „bez względu na wszystko”. Dlatego ogłoszona właśnie nowa strategia Accoru zaskoczyła rynek, gdyż idzie ona wbrew tym interpretacjom – Accor deklaruje wycofanie się ze sprzedaży hoteli „oprócz tych, które osiągają niezadowalające wyniki” i rezygnację z transakcji sale & lease back. Jak powiedział Sebastien Bazin podczas spotkania z analitykami giełdowymi, w ramach poprzedniego systemu grupa nie utworzyła wystarczającej wartości. – Jeśli sprzedawalibyśmy nasze aktywa, utrudniłoby to nasz rozwój – stwierdził stanowczo Bazin. Rynek hotelarski i pracownicy Accoru zastanawiają się, co to oznacza dla każdej z tych stron.
Nowa struktura Accoru
„Nowa strategia w celu zwiększenia wzrostu i tworzenia trwałej wartości” ogłoszona 27 listopada zakłada podział Accoru na dwa biznesy: operatorsko-franczyzowy i właścicielsko-inwestycyjny. W części HotelServices skupione zostaną wszystkie działania operacyjne związane z zarządzaniem hotelami i z umowami franczyzowymi. Celem tego departamentu ma być wzmocnienie siły poszczególnych marek poprzez ich szybki rozwój i zapewnienie sprawnej dystrybucji. Składał się będzie z działów Management & Franchise, Sales & Marketing, Distribution oraz IT, świadcząc usługi dla wszystkich 3,6 tys. hoteli Accoru działających pod 14 markami. 46 proc. z tych hoteli działa w segmencie economy (ibisy, F1, Adaggio Access), 40 proc. w segmencie midscale (Novotele, Mercure, Adagio), a 14 proc. w segmencie luxury/upscale (Sofitel, Pullman, MGallery, Grand Mercure). W części HotelInvest znajdą się wszystkie operacje związane z prowadzeniem hoteli posiadanych na własność i z inwestycjami w nowe hotele budowane z własnych środków. Obejmie on 1,4 tys. hoteli. 95 proc. z nich działa w segmencie economy i midscale. HotelInvest ma stać się największym inwestorem hotelarskim w Europie w segmencie hoteli ekonomicznych i ze średniej półki, ze szczególnym uwzględnieniem rynków w Europie Środkowej i Wschodniej. – Accor jest silną i wyjątkową grupa mogącą czerpać korzyści ze swoich bogatych możliwości. To wymaga dogłębnej, szybkiej transformacji zarówno jej modelu biznesowego, jak i samej organizacji, a także jasnej i długoterminowej wizji, a potem trzymania się jej. Nowa strategia ma na celu wykorzystanie całego potencjału Accoru płynącego z jego dwóch głównych aktywności i maksymalizację wartości dla udziałowców – tłumaczy Sebastien Bazin. Wszystkie marki pogrupowane będą w trzy segmenty: luxury/ upscales, middle, economy i podzielone geograficznie na regiony, których kierownictwa będą posiadały dużą autonomię. Nowe kierownictwo Accoru (executive committee) składało się będzie z dziesięciu członków, w tym pięciu szefów regionalnych. Oznacza to nowe rozdanie personalne w Accorze i zmiany, które obejmą całą strukturę grupy, w tym polski oddział Accoru/Orbisu.
Co dalej w Orbisie?
Orbis w chwili ogłoszenia nowej strategii asset light trzy lata temu posiadał 87 proc. hoteli na własność, 8 proc. prowadził w ramach dzierżawy, a 5 proc. w ramach umowy o zarządzanie. Nie posiadał żadnego hotelu we franczyzie. – Będziemy dążyć do pozostania wyłącznie operatorem hotelowym i dostawcą usług w tym sektorze, a nie bycia właścicielem murów hotelowych. Zarządzanie nieruchomościami to zupełnie inna specjalizacja, a my jesteśmy ekspertami od zarządzania hotelami – mówił wówczas Laurent Picheral, nowomianowany prezes Orbisu. W ciągu następnych lat Orbis mocno uaktywnił się na rynku franczyzowym, podpisując kilkanaście umów na nowe hotele. Zaczął też sprzedawać nieruchomości, jak np. Mercure Kasprowy, choć nie przeprowadzał transakcji na zasadzie sale & lease back, gdyż zazwyczaj w ich ramach sprzedawane były łączone pakiety kilku hoteli, nawet z różnych krajów, więc decydowano o tym na wyższym szczeblu. Jak będzie to wyglądało teraz po zmianie strategii i wprowadzeniu nowej struktury spółki? Wszyscy zadają sobie to pytanie.
Accor podzielony zostanie na dwa działy: HotelServices – który świadczył będzie usługi operatora hotelowego i franczyzodawcy oraz HoltelInvest – działający jako właściciel hoteli i inwestor. „Ta strategia zorientowana na wartość i własność hoteli pociąga za sobą koniec ekspansji przez leasing i wyprzedaż własnych hoteli, chyba że są one strukturalnie nieefektywne” – głosi nowa strategia Accoru.
Nieoczekiwana zmiana strategii
Dotychczasowa strategia Accoru „asset light”, ogłoszona w 2010 roku i od tego czasu intensywnie wprowadzana w życie, opierała się na wyprzedaży własnych hoteli i wchodzenie w zarządzanie nimi na zasadzie leasingu zwrotnego oraz na rozwoju przez umowy franczyzowe. Docelowo struktura Accoru, w której dotąd dominowały obiekty posiadane na własność, miała opierać się na proporcjach: 40 proc. pokoi we franczyzie, 40 proc. w zarządzaniu, 20 proc. na własność i w leasingu. Nieoczekiwana dymisja poprzedniego prezesa Accoru Denisa Henniquena w kwietniu tego roku łączona była z naciskami funduszy inwestycyjnych Colony Capital i Eurozeo, posiadających 21 proc. akcji spółki, na szybszą realizację tej strategii. Dzięki wyprzedaży hoteli bowiem udziałowcy szybciej widzieli konkretne pieniądze z dywidendy. Nominacja Sebestiena Bazina, szefa europejskich struktur Colony Capital, interpretowana była jako zwycięstwo funduszy prących do wyprzedaży hoteli „bez względu na wszystko”. Dlatego ogłoszona właśnie nowa strategia Accoru zaskoczyła rynek, gdyż idzie ona wbrew tym interpretacjom – Accor deklaruje wycofanie się ze sprzedaży hoteli „oprócz tych, które osiągają niezadowalające wyniki” i rezygnację z transakcji sale & lease back. Jak powiedział Sebastien Bazin podczas spotkania z analitykami giełdowymi, w ramach poprzedniego systemu grupa nie utworzyła wystarczającej wartości. – Jeśli sprzedawalibyśmy nasze aktywa, utrudniłoby to nasz rozwój – stwierdził stanowczo Bazin. Rynek hotelarski i pracownicy Accoru zastanawiają się, co to oznacza dla każdej z tych stron.
Nowa struktura Accoru
„Nowa strategia w celu zwiększenia wzrostu i tworzenia trwałej wartości” ogłoszona 27 listopada zakłada podział Accoru na dwa biznesy: operatorsko-franczyzowy i właścicielsko-inwestycyjny. W części HotelServices skupione zostaną wszystkie działania operacyjne związane z zarządzaniem hotelami i z umowami franczyzowymi. Celem tego departamentu ma być wzmocnienie siły poszczególnych marek poprzez ich szybki rozwój i zapewnienie sprawnej dystrybucji. Składał się będzie z działów Management & Franchise, Sales & Marketing, Distribution oraz IT, świadcząc usługi dla wszystkich 3,6 tys. hoteli Accoru działających pod 14 markami. 46 proc. z tych hoteli działa w segmencie economy (ibisy, F1, Adaggio Access), 40 proc. w segmencie midscale (Novotele, Mercure, Adagio), a 14 proc. w segmencie luxury/upscale (Sofitel, Pullman, MGallery, Grand Mercure). W części HotelInvest znajdą się wszystkie operacje związane z prowadzeniem hoteli posiadanych na własność i z inwestycjami w nowe hotele budowane z własnych środków. Obejmie on 1,4 tys. hoteli. 95 proc. z nich działa w segmencie economy i midscale. HotelInvest ma stać się największym inwestorem hotelarskim w Europie w segmencie hoteli ekonomicznych i ze średniej półki, ze szczególnym uwzględnieniem rynków w Europie Środkowej i Wschodniej. – Accor jest silną i wyjątkową grupa mogącą czerpać korzyści ze swoich bogatych możliwości. To wymaga dogłębnej, szybkiej transformacji zarówno jej modelu biznesowego, jak i samej organizacji, a także jasnej i długoterminowej wizji, a potem trzymania się jej. Nowa strategia ma na celu wykorzystanie całego potencjału Accoru płynącego z jego dwóch głównych aktywności i maksymalizację wartości dla udziałowców – tłumaczy Sebastien Bazin. Wszystkie marki pogrupowane będą w trzy segmenty: luxury/ upscales, middle, economy i podzielone geograficznie na regiony, których kierownictwa będą posiadały dużą autonomię. Nowe kierownictwo Accoru (executive committee) składało się będzie z dziesięciu członków, w tym pięciu szefów regionalnych. Oznacza to nowe rozdanie personalne w Accorze i zmiany, które obejmą całą strukturę grupy, w tym polski oddział Accoru/Orbisu.
Co dalej w Orbisie?
Orbis w chwili ogłoszenia nowej strategii asset light trzy lata temu posiadał 87 proc. hoteli na własność, 8 proc. prowadził w ramach dzierżawy, a 5 proc. w ramach umowy o zarządzanie. Nie posiadał żadnego hotelu we franczyzie. – Będziemy dążyć do pozostania wyłącznie operatorem hotelowym i dostawcą usług w tym sektorze, a nie bycia właścicielem murów hotelowych. Zarządzanie nieruchomościami to zupełnie inna specjalizacja, a my jesteśmy ekspertami od zarządzania hotelami – mówił wówczas Laurent Picheral, nowomianowany prezes Orbisu. W ciągu następnych lat Orbis mocno uaktywnił się na rynku franczyzowym, podpisując kilkanaście umów na nowe hotele. Zaczął też sprzedawać nieruchomości, jak np. Mercure Kasprowy, choć nie przeprowadzał transakcji na zasadzie sale & lease back, gdyż zazwyczaj w ich ramach sprzedawane były łączone pakiety kilku hoteli, nawet z różnych krajów, więc decydowano o tym na wyższym szczeblu. Jak będzie to wyglądało teraz po zmianie strategii i wprowadzeniu nowej struktury spółki? Wszyscy zadają sobie to pytanie.
Komentarze