Z sieci i z powrotem

Autor: Rozmawiał: Rafał Szubstarski

Wywiad z Krzysztofem Siemianowiczem, właścicielem hotelu Best Western Gorzów Wlkp. i inwestorem kolejnego hotelu Best Western Łeba. Był pan dyrektorem hotelu sieciowego Qubus w Gorzowie Wlkp., potem właścicielem niezależnego hotelu Fado w Gorzowie, który wprowadził pan do sieci Best Western, teraz buduje kolejny hotel w Łebie, który od razu będzie działał po tą marką. Ma pan więc doświadczenie w hotelarstwie z różnych stron. A jak pan zaczynał w tej branży? Zaczynałem od pływania na cruisach, od zwykłego stewarda „na opendecku” czyli na pokładzie zewnętrznym. Pamiętam: Karaiby, 45 stopni i ja zbierający ręczniki, leżaki, pomagający gościom. Przechodziłem różne szczeble, pracując przez trzy kontrakty, czyli 2,5 roku. Następnie zszedłem na ląd na Florydzie i pracowałem w Club Medzie jako kelner. Tam poznałem ludzi z Marriotta, bo cały zarząd tej sieci przyjeżdżał odpoczywać do Club Medu. Pomogli mi się dostać do programu Marriotta organizowanego dla swoich managerów. Przeszedłem taki 2-letni kurs, opłacany przez sieć włącznie z zakwaterowaniem (mieli dzięki temu tańszego pracownika, dlatego zapraszali do tego programu wielu cudzoziemców, głównie Latynosów, bo ostatecznie taniej ich to kosztowało). Potem pracowałem w Waszyngtonie w Marriotcie przy Uniwersytecie Maryland. Byliśmy największym hotelowym centrum kongresowym w Waszyngtonie, obsługiwaliśmy największe imprezy, włącznie z delegacją Lecha Wałęsy, którego poznałem osobiście. Oczywiście odwiedził nas też pan Marriott. Potem wróciłem do Polski. Miałem roczny epizod w Sodexo, gdzie uruchamiałem i prowadziłem kantynę pracowniczą Della w Łodzi, a po roku zostałem zatrudniony w Qubusie jako zastępca dyrektora generalnego w Legnicy. Po ośmiu miesiącach, przy okazji zmian w firmie, zaproponowano mi szefostwo hotelu Qubus w Gorzowie, gdzie pracowałem kolejne 1,5 roku.   Jak to się stało, że z dyrektora hotelu sieciowego stał się pan właścicielem hotelu niezależnego? Od początku, gdy pracowałem w Polsce, nie mogłem do końca zrozumieć zarządzania hotelami, ponieważ Amerykanie i Anglicy inaczej patrzą na tę kwestię. Kładą bardzo mocny nacisk na serwis, czyli obsługę gościa, a podstawowy pracownik czyli recepcjonista, kucharz czy nawet szef kuchni często nie jest wdrażany w arkana struktury kosztów, finansów itd. Obowiązuje zasada - gość jest dla nas najważniejszy, chociaż oczywiście liczymy też szczegółowo koszty. W Polsce jest odwrotnie – najważniejsze są koszty, a potem gość. Oczywiście nie mówię, że we wszystkich hotelach, ale w dużym uproszczeniu. Więc w pewnych kwestiach zarządzania nie zgadzałem się ze swoim dyrektorem regionalnym…   …a kto nim wtedy był? Paweł Chmielewski, teraz został dyrektorem generalnym w Zdrojowej Invest. I on powiedział mi, że jak mi się nie podoba system pracy, to najlepiej, żebym założył własny hotel. I to dało mi do myślenia, że może rzeczywiście warto to zrobić, może ma rację. Poznałem lokalnego biznesmena, który od trzech lat przygotowywał budynek pod motel, ale nie mógł go otworzyć. Obejrzałem budynek, stwierdziłem, że nadaje się na hotel, zawiązaliśmy spółkę celową, chociaż nie miałem funduszy, zresztą on też, ale je znalazłem u innego lokalnego przedsiębiorcy, którego zainteresowałem tym projektem. Więc wszyscy razem stworzyliśmy spółkę z o.o. i otworzyliśmy hotel Fado z 32 pokojami. W międzyczasie najpierw jeden, a potem drugi wspólnik zaproponowali mi odkupienie od nich ich udziałów. Odkupiłem je i stałem się jedynym właścicielem hotelu.   DWA RÓŻNE ŚWIATY Hotel powstał w byłym Klubie Kultury Kolejarza. Ten budynek w ogóle miał bardzo ciekawą historię. Powstał w połowie XIX wieku, był tam browar, potem fabryka serów, areszt NKWD, kino, dom kultury. Więc jest w mieście od zawsze i zawsze pełnił jakąś ważną funkcję, teraz jest to hotel. Jednak wymagał on praktycznie zbudowania od nowa, aby dostosować go do funkcji hotelowych. Obiekt nie spełniał wielu wymagań kategoryzacyjnych, więc trzeba go było znacząco dofinansować. Przygotowano nowy projekt budowlany, włącznie z nowymi fundamentami, były wylane nowe stropy, cała nowa instalacja. W sumie inwestycje trwają po dzień dzisiejszy, teraz instalujemy klimatyzację. Budynek cały czas podlega modernizacji. I z dzisiejszej perspektywy widać, jakie błędy zostały popełnione na etapie projektu. Jeśli nie zaplanuje się wielu rzeczy od razu, to potem można łożyć przez wiele lat, aby budynek osiągnął całkowitą sprawność operacyjną. I do dziś mam bolączki, jak usprawnić pewne rzeczy, a już wiem, że kilku rzeczy i tak się nie da zrobić. I dlatego robię to inaczej w kolejnych projektach.   To dlaczego nie poprawił pan tego na etapie projektu? Uczyłem się na swoich błędach i teraz po trzech latach mogę wspomnieć słowa mojego dyrektora z Qubusa: spróbuj sam. Spróbowałem. Wiem, że jest to trudne i skomplikowane, trzeba poświęcić dużo czasu i funduszy na to wszystko. Gdy zaczynałem, miałem 20 tys. w kieszeni, a doszedłem do dużych wartości, którymi teraz zarządzam, ale to wszystko na swoim doświadczeniu i błędach. Obiekt, w którego zarządzanie wchodziliśmy, był wtedy wyceniany na 3 – 3,5 mln zł, obecnie przez nasze inwestycje wycena tego samego obiektu wynosi już ok. 9 mln zł. Więc zwiększyliśmy wartość tego budynku w ciągu dwóch – trzech lat trzykrotnie.   Dlaczego uznał pan, że w Gorzowie, gdzie działał już sieciowy Qubus i kilka innych hoteli, potrzebny jest taki obiekt jak Fado? Szczerze mówiąc, nie wiedziałem, czy jest potrzebny. Na pewno wiedziałem, że potrzebny jest hotel butikowy, różniący się od sieciowego. Oczywiście znałem rynek, co też mi ułatwiło sprawę, miałem kontakty z właścicielami i szefami firm z regionu. Chciałem, żeby to był hotel inny niż sieciowy i nie planowałem wejścia do sieci. Ale w trakcie realizacji tego projektu nauczyłem się, że hotele sieciowe pozwalają unormować sprzedaż i uniezależnić się od rynku lokalnego, a w polskich realiach miast średniej wielkości to są rynki bardzo małe i bardzo płytkie. Dlatego też wiele osób wychodzących z sieci nie sprawdza się hotelach niezależnych, bo jest to dla nich przepaść nie do przeskoczenia i odwrotnie, bo to są dwa różne światy i różne realia. Dla mnie, wychodzącego z hotelu sieciowego, to był szok, jak pracuje hotel niesieciowy. To co krytykowałem czy negowałem w sieci, uznałem potem za wyższość tych hoteli nad indywidualnymi. I dążyłem do tego, z czego wyszedłem, czyli do wejścia do sieci. Wykonałem pełne koło i uzmysłowiłem sobie, że hotele sieciowe zawsze będą miały wyższość nad hotelami niesieciowymi. Już nie mówię o samym zarządzaniu, ale o takich rzeczach jak rozpoznawalność czy rodzaj przyciąganych gości.   Mając świadomość płytkości rynku, czemu zdecydował się pan na poprowadzenie hotelu niezależnego? [...]