Chcieliśmy stworzyć hotel, który ma swoją aurę swoją duszę i swój charakter

Rozmowa z Tomaszem Tworkiem, twórcą hotelu Bristol Art & Medical Spa w Busku-Zdroju,
i Wojciechem Tworkiem, dyrektorem generalnym hotelu

Bristol Art & Medical Spa został otwarty 10 lat temu. W polskim hotelarstwie to tak naprawdę trzy epoki – dynamicznego wzrostu, pandemii i odbudowy po pandemii do ponownego dynamicznego wzrostu. Ale czy w takim obiekcie jak Bristol, o charakterze medyczno-sanatoryjnym, w miejscowości uzdrowiskowej, tak naprawdę pandemia akurat nie była aż tak dotkliwa?

Wojciech Tworek, dyrektor generalny hotelu:

Pandemia była wyzwaniem dla wszystkich, niezależnie od branży. Nikt nie przewidział, że z dnia na dzień będziemy musieli zamknąć obiekty. Było to trudne doświadczenie, mimo że jako obiekt sanatoryjny i szpitalny posiadaliśmy odpowiednie wpisy w PKD. Ograniczenia były jednak drastyczne, a przez pewien czas prowadzenie hotelu stało się niemożliwe. Na szczęście udało nam się dość szybko wznowić działalność i po tym jak w końcówce marca żegnaliśmy ostatnich gości, już 11 maja ponownie przyjęliśmy pierwszych. Ale początkowo zainteresowanie było niewielkie, bo w maju mieliśmy zaledwie 11 proc. obłożenia. Dopiero w drugiej połowie czerwca sytuacja zaczęła się stabilizować, a my zaczęliśmy odbudowywać naszą działalność. Kolejna fala pandemii, która nadeszła jesienią, ponownie wymusiła na nas zamknięcie obiektu na 3–4 tygodnie. W tym czasie staraliśmy się pozyskać wsparcie z tarcz antykryzysowych, ale też jednocześnie realizowaliśmy projekty unijne, pozwalające nam utrzymać część gości, którzy odwiedzali nas w ramach badań.

Jaki unijny projekt badawczy można realizować w hotelu, i to jeszcze w pandemii?

WT: W czasie pandemii udało nam się realizować dwa projekty badawcze. Pierwszy dotyczył wpływu krenoterapii, czyli picia wody siarczkowej, na redukcję masy ciała. Zbadaliśmy to na 150 osobach, opracowując odpowiednią dietę oraz zabiegi. Innowacyjność polegała na opracowaniu mikstur owocowych i warzywnych, które maskowały charakterystyczny zapach i smak wody siarczkowej. Uzyskaliśmy świetne wyniki: maksymalna utrata wagi wynosiła 9 kg w ciągu 30 dni. To badanie przyczyniło się do wprowadzenia nowego produktu – Siarczkowej Diety Redukcyjnej SDR, którą od 2022 roku regularnie promujemy i organizujemy turnusy dla 15–20 osób raz w miesiącu. Drugi projekt również dotyczył m.in. krenoterapii, ale tym razem skoncentrowaliśmy się na łagodzeniu objawów menopauzy. Badaliśmy to na 100 kobietach i okazało się, że nasz zestaw zabiegów, specjalna dieta i krenoterapia skutecznie łagodzą objawy. Projekt zakończył się w ubiegłym roku, a teraz jesteśmy na etapie komercjalizacji usługi. Dzięki tym programom udało nam się utrzymać działalność w czasie pandemii i stosunkowo szybko wrócić na odpowiednie tory.

2020 rok był rzeczywiście zaskakujący dla wszystkich, ale już w 2021 ludzie trochę się oswoili z pandemią, a hotele cały czas działały na różnych obostrzeniach i raczej próbowały się właśnie „podpinać” pod usługi medyczne i wpisywać je sobie w zakres swojej działalności. Goście także próbowali na różne sposoby korzystać z hoteli. Mogłoby się więc wydawać, że wówczas taki hotel jak Bristol, z usługami medycznymi, mniej doświadczył kolejnych etapów pandemii niż przeciętny hotel. Wielu hotelarzy w tamtym czasie chciało przyjmować gości, dlatego próbowało rozszerzać swoje PKD o działalność, którą wy mieliście wpisaną od początku.

WT: Rzeczywiście, uzdrowiska miały w tym okresie łatwiej, bo miały już wypracowane procedury i metody. Dodatkowo dzięki temu, że mamy na miejscu lekarza i pielęgniarkę mogliśmy zapewnić kompleksową opiekę medyczną. To z pewnością pomogło, gdyż w przeciwieństwie do wielu obiektów SPA, które szybko starały się wprowadzić zabiegi medyczne, my od początku mieliśmy zaplecze do realizacji usług sanatoryjnych. Jednak mimo wszystko byliśmy częścią rynku hotelarskiego, który mocno ucierpiał w wyniku pandemii, a nie rynku medycznego czy sanatoryjnego.

Chociaż nawet na fasadzie macie napisane „sanatorium”.

WT: Tak, to prawda. Mamy tablicę „Zakład Przyrodoleczniczy Bristol Art & SPA Sanatorium”, bo bez tego wpisu nie moglibyśmy realizować projektów medycznych, które prowadzi nasz hotel. Początkowo funkcjonowaliśmy jako „Bristol Art & SPA Sanatorium”, ale później zmieniliśmy nazwę na „Bristol Art & Medical SPA”, ponieważ „sanatorium” nie do końca oddaje charakter naszego obiektu. Kojarzy się ono z NFZ, a my celowo nie zawieramy umów z NFZ, ponieważ trudno byłoby łączyć pełnopłatnych gości hotelowych z pacjentami, którzy korzystają z usług sanatoryjnych w ramach NFZ. Choć warto dodać, że takie kontrakty zapewniają dużą stabilność – sanatoria nawet w czasie pandemii mogły liczyć na płatności za usługi, co było pewnym zabezpieczeniem.

Czy z tego, że jednak jest się formalnie również sanatorium, nie wynikają jakieś zobowiązania?

WT: Szereg poważnych obowiązków. W ramach naszej działalności medical SPA mamy obowiązek zapewnienia opieki medycznej przez 24 godziny na dobę, obecności pielęgniarek i lekarzy, odpowiednich ubezpieczeń, a także przechowywania dokumentacji medycznej zgodnie z wymaganiami ochrony danych osobowych. Dodatkowo musimy regularnie raportować do naczelnego lekarza uzdrowiskowego i przestrzegać rygorystycznych norm. Jesteśmy także członkiem lokalnej grupy przedsiębiorców, którzy oferują pobyty medyczne, choć nasza oferta jest skierowana wyłącznie do gości prywatnych, a nie w ramach NFZ.

JAKI BYŁ 2024 ROK

Te wysokie sezony w latach 2021, 2022 w polskich regionach turystycznych okazywały się nawet lepsze niż przed pandemią i lepsze niż teraz, kiedy ludzie mają już swobodę wyjazdów zagranicznych, do tego często po bardzo konkurencyjnych cenach. Patrząc z perspektywy obecnego sezonu, czy ten rok jest trudniejszy niż poprzednie?

WT: Myślę, że to jeszcze bardziej skomplikowane. Cała sytuacja gospodarcza ma ogromny wpływ na prowadzenie działalności, zaczynając od stale rosnącej minimalnej płacy, aż po nieustannie drożejący prąd, gaz, a także inne koszty. Wszystko to zmusza nas do podnoszenia cen za pobyt, które wynikają z czystej kalkulacji. Jeśli chodzi o pozyskanie obłożenia i utrzymanie sprzedaży, to trudno mówić o równowadze w tych czasach. Jednak to, co nas wyróżnia, to fakt, że stale pracujemy nad nowymi produktami, inwestujemy w infrastrukturę i realizujemy nowe inicjatywy, które stymulują gości do powrotu. Sprzedajemy coś, czego nie oferuje znaczna większość obiektów – zdrowie, przyszłość, samopoczucie, dobrostan. To specyficzna usługa, droższa od typowej usługi hotelowej, ale jednocześnie ma inny charakter i wymaga precyzyjnego targetowania na konkretnego gościa. Należy też pamiętać, że wiele obiektów było wówczas beneficjentami bonu turystycznego, dlatego tak szybko udało im się osiągać wysokie wyniki. W naszym hotelu nie ma infrastruktury dla dzieci, dlatego my musieliśmy szukać innych rozwiązań.

W tym roku nie jest trudniej w wysokim sezonie osiągać ubiegłoroczne wyniki?

WT: Na szczęście nam nie. Zanotowaliśmy 5 proc. wzrostu obłożenia rok do roku w okresie wakacyjnym. Zwiększone obłożenie przekłada się na większą liczbę sprzedanych zabiegów, sprzedaży w gastronomii i usług okołohotelowych. Jesteśmy obiektem resortowym, co oznacza, że nie sprzedajemy tylko noclegu ze śniadaniem. Gość może spędzić tydzień w naszym hotelu i nie opuszczać go przez cały czas pobytu. Ale oczywiście wiem, że to dziś wyzwanie. Wszystko drożeje, więc i my musimy podnosić ceny, a także cele sprzedażowe. Proszę spojrzeć, mamy około 30 proc. personel